4月14日付け当サイト記事『コロワイド、大戸屋乗っ取り計画の全貌…大戸屋の全株主へ“食事券配布”作戦』は大きな反響を呼んだが、今回、コロワイドの役員がインタビューに応じた。コロワイドがなぜ、このコロナ騒ぎで先行きも見えないなかで、大戸屋を買収しようとしているのか、コロワイド取締役で経営管理本部本部長、大戸屋の取締役候補の一人でもある澄川浩太氏がその真相について語った。

――コロワイドの大戸屋買収の経緯について教えてください。

澄川浩太氏(以下、澄川) うちが株を取得したのが昨年の10月1日です。細かく申し上げますと、もともと三森さん(大戸屋創業者の長男で元取締役の三森智仁氏)と昨年夏ごろからお話をさせていただいていまして、お譲りいただけるということになったので、私のほうから三森さんに連絡をして、9月ごろには大戸屋さんと株取得の話をさせていただきました。

――そのとき業務提携や買収の話もされたわけですか。

澄川 協業をさせていただきたいという話をさせていただきました。その後、11月にはうちとしては自社の紹介を含めてシナジー効果をあげるためのご提案をさせていただきました。

――当時の提案書の中身というのは、今回の株主提案とほぼ同じものですか。

澄川 そうです。そこは一貫しています。

――これに対して会社側の対応はどうだったのでしょうか。

澄川 我々の想定をもとにご提案をしているのですが、それは勝手な妄想ではなく、過去の例、たとえば「かっぱ寿司」や「牛角」などをグループ化した際の経験などを踏まえて提案しています。これはもちろん会社によって違いますが、これまでの実績を基にし、金額を算定した上で、さらに大戸屋さんの事業規模などを踏まえて考えています。

 それに対する会社側の質問は「そんなにシナジー効果がでるんだったら、やりたい」という論調ではありませんでした。我々はすでに大戸屋さんの株を19%持っていますから、他人だとは思っていませんし、大戸屋の株が下がればうちの企業価値も下がるわけです。ただキッチンなどを実際に見ないと、どういう料理をされていて、どういうふうに原料が使われているのか、本当のところがわかりません。大戸屋さんからは「そういったことは最高機密なので教えられません」と言われました。こちらが提案はしていますが、前向きではない反応がすでにありました。

――前年度の業績があまりよくなかったことは事実でしょうが、彼らは自分たちで再建をしていきたいという考え方なんだと思いますが。

澄川 私どもは昨年の10月に株を取得し、11月の第2四半期の決算が出るまで会社側がどのような取り組みをするのか様子をみていました。2月の経営計画の骨子にも目を通しましたが、具体的な対策はありませんでした。第2四半期よりも第3四半期のほうが業績が悪化しています。これでは改善がおぼつかないと考え、11月後半以降は買収による経営再建に大きく舵を切りました。

――なぜM&Aという手法を取るのですか。

澄川 一緒にやれば効果をあげていくことはできると思いますが、同じグループとしてやるのか、他人の企業同士でやるのかでは密度も違います。我々はコロワイドグループという連邦経営のような会社で、こちらの子会社で利益が出ても他の子会社で利益が出なければ同じなんですよ。大戸屋さんを再建していくなかでシナジー効果で出た利益を、大戸屋さんに集中投下することは同じ連結グループならできますが、グループ外の企業だとそうはいきません。仮にシナジー効果が出てもうちもビジネスなので、「半分はうちにください」と言わざるを得ないのです。いずれにせよ、そういう悠長なモードではないということを大戸屋さん側には申し上げているわけです。

なぜ株主提案というかたちにしたのか

――しかし今年に入り、新型コロナウイルス問題などで外食産業などは特に大きな痛手を負っています。コロワイド自身も自社の店舗の経営支援に巨額の資金がかかりますから、戦略的にはこの時期に大戸屋を買収するのは得策ではないのではないですか。

澄川 確かに今は厳しい時期だとは思います。しかし我々はまだいろいろな堪え方があると思っています。固定費用の圧縮などももちろんしていますが、今はFC(フランチャイズ)が大変だと思うんです。数店舗、あるいは個人で一店舗やられているような方は、たくさんいらっしゃいます。大戸屋は国内店舗の350店舗のうち200店舗、約60%はFCで、これは中核店舗でもありますから、こうした店舗のオーナーさんたちが続けていけるような環境を用意していない大戸屋としては、会社自体の価値が下がっていくと思います。

――新型コロナ問題は、どのくらい続くとお考えなんでしょうか。私は少なくとも1年間ぐらいは外食業界にとって厳しい状況が続くと思います。だとすると、自分たちのリストラ資金や運転資金の確保が先決事項になってくると思いますが。

澄川 資金面では財務のほうでもかなり早い段階で動いています。

――ただ、それは平時のことであって、今は有事。事情がかなり変わってきていると思いますが。メインバンクはみずほ銀行と横浜銀行だと思いますが、この数カ月の間に取引先はかなり資金繰りが厳しくなり、これまでの正常融資先が不良債権化している可能性があると思います。近い将来、1990年代後半の金融危機の時のように貸し渋り、貸しはがしのような状況になるかもしれない。いずれにせよ、かなり融資も難しくなりますが、楽観的に考えているのではないですか。

澄川 楽観的に考えているということはありません。かなり早い段階で着手をしていますし、もともと銀行さんとはお取引はありますし、各行前向きに検討いただいていると思います。

――しかし、この1年間は何もできないのではないですか。このような有事の中では、特に外食産業は店舗が多ければ多いほど負担が大きい。その上でM&Aを仕掛けるというのはコロワイドの株主利益を喪失することになりませんか。アンケートに回答した大戸屋の株主に送る商品券でも、コロワイドの株主の利益喪失になりませんか。

澄川 それはちょっと違うと思います。向こうとの話し合いでM&Aでは進まないので、株主提案というかたちにしました。コロナウイルスが完全に終息するのがどのようなタイミングになるのかわかりませんが、今はまず我慢。これは我々だけではなくて、一般の消費者、国民全体が我慢しなければならない状況です。緊急事態宣言も5月で終わるのか、さらに延びるのかわかりませんが、付き合っていくしかありません。

――しかし、この流れでは、おそらくまた延長をするでしょうし、同じように緊急事態宣言を出さざるを得ない状況が繰り返される可能性があります。外食が受けるダメージは想像を超えるものになると思いますが。

澄川 新型コロナの見通しそのものについては人それぞれで違うと思います。我々も楽観的ではない。ただ今はひたすらしゃがんでいる状態です。ただ、どこかの段階で折り合いをつけてやっていかなければならない。

――コロナ問題が終息し、コロワイドの経営が安定してからM&Aを進めてもいいのではないでしょうか。なぜこのタイミングを選ばなければならなかったのですか。

澄川 我々は外食であり、ファンドではないのですから、外食から逃げることはできません。すでに株を持っているわけですから買収を進めました。

――しかし、ファンドなら年間30%なりの利回りを出していかなければなりませんが、企業なら長期的な視点で株が保有できるのではないですか。

澄川 その点については2つあると思います。ひとつは大戸屋というブランドを守っていこうと考えれば、この状況だからこそ、きちんとした方向付けだったり、FCさんの支援が必要なんだと思います。今の経営陣がその点にきちんと取り組んでいれば問題はないとは思いますが、それが十分なされていないと思います。

FCに対して50万円ずつ支援金

――FCを支援するための具体的な方策のようなものはありますか。

澄川 我々は中に入れていないので細かいことはわかりませんが、普通に考えてFCさんが大変だということはわかりますので、もし私たちの株主提案が通って実際に経営を担うということになれば、当面の施策としては2億円ぐらいの大戸屋としてのファンドをつくって、2002店舗のFCさんに対して50万円ずつ支援金をお配りすることなどを考えています。これはあくまでも当座の支援金で、さらなる支援も考えています。これで約1億円、残りの1億円でロイヤリティーの減免ですとか、支払いサイトの延長などのサポートをしていきたいと思っています。

――この資金繰りの厳しい時期に、そうしたファンドの設立が可能なのでしょうか。

澄川 できます。ファンドというよりも、我々が大戸屋から増資を受け、そのお金でそうした支援をするということです。我々も傘下に牛角などを運営するレインズインターナショナルのFCを1000店抱えており、そうした声を聞いていますので、大戸屋さんにも同じようなニーズがあると思っています。

――レインズのFCにも同じような支援をするわけですよね。コロワイド自体の資金繰りは相当厳しくなるのではないのですか。

澄川 すでに加盟店さんにはいろいろな施策を始めているところです。そのための資金も十分持っています。FCさんは個人事業主ですから、本部としての責任を果たしていかなければならないと思っています。

――今回の株主提案は、FCを支援するためという認識でいいわけですか。

澄川 一番大きな点はそこにあると思います。

創業者の長男を取締役候補に

――株主提案の12名ですが、具体名が大戸屋の方から発表されていますが、そのなかには三森智仁氏の名前もあります。コロワイドが彼を取締役候補にしたのは「過年度における当社経営陣としての知見に加え、創業者精神の継承及び外食の新規領域にかかる事業経験から、取締役会において有益な提言・助言を頂けると考え」選任したようですが、智仁氏は第三者委員会の報告書では「会社の業務の理解も必ずしも十分ではない」と指摘されています。なぜ三森氏を取締役候補に入れているのか。

澄川 私自身はたくさんお話をしているわけではないのですが、創業者の三森久実さんが亡くなられた頃は智仁さんは20代で、親子ですから生まれた時からの会話などから創業者精神を学んできているわけです。お父さんのご苦労話や、何を考えてメニューをつくってきたのか、商品をつくってきたのか、それにはひとつひとつ考えがあると思うのですが、そういう話を聞くだけでも参考になると思っています。そうしたことを期待して取締役候補に入ってもらっています。

――具体的に智仁さんは、大戸屋という会社はどういう会社だとお話しになっているのでしょうか。

澄川 私は直接聞いていないので口頭で申し上げることは難しいんですが、智仁さんから「大戸屋はこういう会社です。ですからこうしてください。だから株を売ります」といった話があったわけではありません。

――私は企業再生というのは、その企業の持っている企業文化やDNAを無視すると失敗すると思っているのですが、そうしたことをきちんと理解することは重要なことだと思います。問題はそれをどう理解するかですが、親子であっても理解の仕方がかなり違う。それが経営の失敗を招くことにもなりかねないと思うのですが。智仁さんは経営経験も浅いですし、経営に対する考え方が創業者の薫陶を受けてきた現経営陣とかなり違うから、対立を招くことになったのではないですか。

澄川 智仁さんの意見をそのまま鵜呑みにするということではなく、あくまでも参考にさせていただくということです。もし我々が経営に参加させていただくということになれば、智仁さんだけでなく、従業員の方たちにもお話を伺いたいと思っています。

――なるほど。

澄川 実際にお店に行くと、すごいことがたくさんあります。従業員さんや店長さんは本当にがんばっている。パートさんも長い方が多いと思うので、そうしたみなさんのお話もちゃんと聞いて、どういった部分を大戸屋さんの良さとして続けていくのか、どういった部分を時代に合わせて変えていかなければならないのか、会社として成果を出していくためにやらなければならないと思っています。

――取締役候補には大戸屋の現社長も入っていますが、これは了解が取れているわけではないですね。

澄川 そうです。本当は了解が取れればよかったのですが、「はい」と言っていただけるかといえば無理だと思うので。

セントラルキッチンの導入

――セントラルキッチンの導入ですが、コロワイドの経営再建策の要にもなっていると思います。ただセントラルキッチン導入がマイナスに作用するのではないかと私は危惧しています。かつて「餃子の王将」を取材したことがありましたが、店内調理から経営を合理化するためにセントラルキッチン方式をとりいれたことがあった。しかしそれが裏目に出て、その後、店内調理を経営再建の中核に据えてたて直したという経緯がありますが、大戸屋もこれまで店内調理にこだわってきました。セントラルキッチン方式は合わないのではないですか。

澄川 我々がシナジー効果として挙げているひとつは、仕入れの価格の低減、あとはセントラルキッチンとか、PB原料の活用です。3つ目が物流コストの削減です。この3つで6億円以上のコスト削減を図るというものです。仕入れの部分は規模が大きくなればバイイングパワーが利くという利点がありますし、物流についても大戸屋さんの立地と我々の立地は地方においても都心においてもほとんど重複しています。だから輸送効率は上がります。セントラルキッチンでつくったものをそのままお出しするわけではありませんし、PB品も含めて、大戸屋さんのいい部分を守りながら、時代のニーズにあったかたちにしていきたいと思っています。

 大戸屋さんが成長してきた1990年代から2000年代に比べると、コストも上がってきていますし、人件費も上がっている。人の採用も難しくなっている。バリューを残しながらどこかで合理化を図っていかないとダメだと思います。我々が聞いている話ですと、大戸屋さんのバイトは尋常ならざる仕込みがあり大変で、それが定着率に影響していると考えています。ただセントラルキッチンを中核に据えている「やよい軒」のようなイメージではなく、調理の大事な部分は残しながら、店でやらなくてもいいような部分をセントラルキッチンでやっていくような方法を考えています。

――おっしゃっていることはよくわかりますが、なぜセントラルキッチンをやるのかといえば、グループ内で食材を共通化して大量に仕入れてコストダウンを図り、それをひとつのキッチンで調理して、共通の物流網に乗せることでさらなるコストダウンを図るというものだと思います。ですから、これらはいずれも合理化のための一連の作業見直しなんだと思います。逆にこうした合理化で大戸屋の良さを薄れさせていってしまうんじゃないかと思いますが。

澄川 私たちは調理場に入れてもらえないので、そこはよくわからないのですが、彼らも冷凍食品を使ったりカット野菜を使ったりするなど、ある程度合理化を進めています。

――大戸屋の店内調理というコンセプトが風化していることが、実は大きな問題なのではないでしょうか。材料の質にこだわり、調理の技術を徹底的に鍛え上げるという姿勢が薄れているのではないでしょうか。

澄川 私は41歳なのですが、今の若い人がたまにはちゃんとしたご飯を食べにいける業態だったと思うんですね。当時いくらか正確には覚えていませんが、700〜800円ぐらいで食べられるところだった。ところがその値段が、今では1000円近くかかります。戦える価格ではないのではないかと思います。消費者に頻繁に使っていただける価格ではない。せめてこれよりも客単価を100円は下げたいと思っています。

 そういった部分をどうやって捻出するかということを考えると、やはり仕入れや物流などのコスト削減が必要なんだと考えています。私は「かっぱ寿司」にいたことがあるのですが、単純にセントラルキッチンやPB品を持ってくるだけじゃない。このあと店でやるオペレーションがあるわけで、こことどうつなげるのかということが大切だと思います。単純に安いものを入れてそれを出すということではない。合理化で仕入れや物流などコストダウンできるところはします。どういうかたちで店に入ってきて、どういうかたちで調理してお客様に届けるのか。これをどううまくつなげていくかが重要だと思っています。

――なるほど。

澄川 大戸屋は時間をかけている割には、お客様の価値につながっていない部分も少なからずあると思っています。そうした商品をやめてみたり、省略したり、あるいはセントラルキッチンの中でやる。それはお店の中でやるべきことを見極めて、お客様からは「味は変わらないのに値段も安くなったし、良くなったよね」といわれるような店にしていきたいと思っているのです。

――ただ一方で、セントラルキッチンを活用するのが有効なチェーンとそうでないチェーンがあると思うのです。「かっぱ寿司」や「牛角」などは低価格がウリですから合理化が重要で、セントラルキッチンを活用したやり方に適性があるのではないかと思います。一方で店内調理に重点を置いているところは、地域特性を考慮したり、チェーンでありながらも店ごとの個性を重視したりしているところが多いのではないかと思いますがどうでしょう。

澄川 みなさんにはセントラルキッチンと店内調理の仕組みが対立軸のように映り、そんなの本当にできるのかよ、と言われるのかもしれませんが、対立する考え方ではないのです。調理はほとんど店でやっています。調理の中でセントラルキッチンが占めるのは本当にごく一部です。しかし一部であってもそれを効率化することで、本来やらなければならないところに時間をかけることがきるわけです。

何年も放置してしまうと取り返しのつかない状態に

――そうなってくると、店舗をどう改革するのかという議論が重要になってくると思いますが。

澄川 そのとおりです。ただ我々はまだ外からしか見ることはできません。しかし、これまでの経験から誰も注文しないような商品、原価と売価のバランスの悪い商品など課題は必ずあると思っています。それは我々が中に入ったときに実際に調理現場を見て、その上で改革していきたいと思っています。ただ我々としては大戸屋さんには大戸屋さんの良さがあるから一緒に改革を進めたいと思っているのです。

――大戸屋の良いところ、悪いところはどんな点だと思いますか。

澄川 我々は消費者アンケートなども実施しているのですが、お客様からは大戸屋のおいしさや健康的なところは高い評価を得ていますし、それは我々が想像していた仮説とはなんら変わりません。大戸屋さんの利用がこの1年以内に減っている理由としてお客様からの声が多かったのは、「高い」ということです。そして料理が出てくるのが「遅い」ということです。これも我々の仮説の通りです。良いところも悪いところも明確です。良い部分は残しながら悪い部分を改善することは可能だと思っています。ただ単価を下げて安くなっただけではダメ、今まで足が遠のいていた人たちが戻ってくるような店づくりをしたい。1割増えれば、この状況は変わります。

――飲食では仕入れとともに人の部分も大事だと思いますが。

澄川 そうです。そうした人たちが抱えきれない仕事を抱えてしまうような状態では、人の定着も進みません。もっと社員と向かい合っていかなければならない。社内業務も含めて見直し、その分、料理やお客様に向かい合う時間を増やしていきたい。「800円でおいしいごはんが食べられるね」とお客様から言われるようなかたちにしていきたい。まだ十分再建できる状態にある。ただこのまま何年も放置してしまうと取り返しのつかない状態になってしまう。

(構成=松崎隆司/経済ジャーナリスト)