この4月に改正健康増進法が全面施行され、飲食店や商業施設などの屋内では、原則たばこが吸えなくなった。世界にはさらに厳しい規則もあるが、こうした流れの中、従業員6万人超の巨大グループ企業の活路はどこにあるのか。未来への第一歩は、組織を作り変えることから始まっていた。

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佐藤 入り口から33階のこの部屋まで、ほとんど人に会いませんでした。いま御社では全社的にテレワークをされているんですね。

寺畠 2月下旬から全従業員を対象に実施しています。

佐藤 業務に支障はありませんか。

寺畠 お陰さまで円滑に進んでいます。テレワークもそうですが、これまでフレックスや女性の活躍の場を広げていくことも含め、多様な働き方を模索してきました。突然の実施だったらすぐには対応できなかったと思いますが、いろいろ準備をしてきたことが奏功しました。日本だけではなくグループ全体で取り組んできたので、スイス・ジュネーブにある海外事業統括会社のJTインターナショナル(JTI)などでもテレワークを実施しています。

佐藤 セキュリティなど難しい問題があったのではないですか。

寺畠 そうですね。ハッキングや顧客データの流出などIT上のリスクについては、事前に徹底的に問題点を解消してセキュリティを高めてきました。もちろん個人のパソコンから会社のネットワークに入ることはできません。いまのところうまくコントロールできていると思います。

佐藤 いろいろな組織改革を進めておられると聞きました。この自社ビルから本社を移転されるそうですね。

寺畠 ここを売却して、2020年秋に近隣の神谷町トラストタワーにテナントとして入居します。

佐藤 普通の本社移転なら、少し離れたところに、もっと大きな自社ビルを建て、不動産業まで含めて展開していくのだと思いますが、その発想とはまったく逆ですね。

寺畠 不動産を所有するよりもそれを現金化して流動性を持たせ、成長する分野に投資すべきであるというのが私の考えです。伸びる事業が見えているので、そこにキャッシュを投入していきます。保有する不動産が大きな価値を生むならともかく、それよりもさらに価値を生む事業があるのなら、やはりそちらに投資したい。

佐藤 歴史的に見ると、シンボリックな意味合いが非常に大きいと思います。もともと大蔵省の専売局だった御社が専売公社となり、それが民営化で日本たばこ産業になった。その伝統ある地に立つ社屋をついに売却して新しい事業展開をしていくわけですから、旧来の流れを断ち切り、まさに新しい時代を迎えるということになります。

寺畠 私がジュネーブ(JTI)から日本に戻り、社長に就任して3年が経過します。帰ってきてまず感じたのは、社員が本社ビルのそれぞれのフロアで、あたかも「巣」のような小さなブロックに閉じこもっているということでした。

佐藤 ああ、それは基本的に役所の文化ですね。

寺畠 現在のビルだと、どうしても部門意識が強くなる。その殻を打破しなければいけないと思いました。それですぐ役員だけのフロアを作って、役員は「巣」から引っ張り出したのですが、やはりそれだけでは十分ではなかった。部長も含め、みんながしっかりコミュニケーションできる体制にする必要がありました。旧弊として象徴的な言葉が「持ち帰って決めます」です。各部に持ち帰って検討が終わったら次の部に行く。それではコンカレント(同時)に物事が進んでいかない。

佐藤 弁護士だと、一回持ち帰るのは、民事裁判の弁護士なんですね。でも刑事裁判では「追って書証で反論する」なんてできません。その場でやる。だから刑事事件をやっている弁護士は反応が速い。

寺畠 そうなんですね。「持ち帰る」とステップごとに時間がかかり、判断が遅くなる。さまざまな分野で大企業がベンチャーにシェアを奪われていますが、見ているとベンチャーは動きが早い。トライ・アンド・エラーのサイクルが短いんですね。それに比べると、大企業は、まずトライするまでに時間がかかっている。

佐藤 新本社では、それに対応できる仕組みを作るわけですね。

寺畠 フリーアドレス制にします。固定した席にせずに、その時々の仕事、プロジェクトごとに座る。海外でいろいろ経験してきたので、自社ビルも含めて「持たざる経営」でいいんだと思えるようになりました。

佐藤 個人のロッカーはどのくらいの大きさですか。

寺畠 ものすごく小さいです。駅の標準サイズのロッカーと同じくらいの大きさです。紙も、とことん削減しますので。

佐藤 なるほど。人はそれでもシマを作ってしまいがちですから、あえて散らす仕組みを導入されたほうがいいかもしれませんよ。

寺畠 実はもうフリーアドレスを一部で始めているんです。経営企画部に導入したので見に行ったら、部長席だったところにプロジェクトの担当者が座っていました(笑)。みんな思っていたより慣れるのが早い。

佐藤 それはもともと社員の意識が高いからですよ。

寺畠 ありがたいことに、モチベーションもエンゲージメント(愛着心)も、非常に高い社員が多いですね。これまでグローバルにたばこ会社の買収を繰り返してきましたので、多種多様な人材がいます。だから何事もフェアに判断しなければならない。JTグループに入った以上、出自はいっさい関係ありません。日本人だからとか、もともとJTにいたからという発想で人事をしない。誰がそのポジションに相応しいかは、本当にフェアに、ある意味では冷徹に評価を下して決めています。

「加熱式」による変革

佐藤 こうした大きな組織改革は、たばこ業界で起きている大きな変革とも関係していますね。

寺畠 ええ、つながっています。加熱式たばこを筆頭とするRRP(健康リスクを低減させる可能性のある製品)が出てきて、紙巻きたばこと並ぶ2本目の柱にしようとしているところです。

佐藤 紙巻きたばこの成功体験があったので、加熱式たばこは海外勢に後れをとったとうかがいました。

寺畠 そうですね。2014年にフィリップ モリス インターナショナルが「アイコス」を発売しました。私どもが「プルーム・テック」を売り出したのは16年です。当初、加熱式たばこがここまでヒットするとは思いませんでした。

佐藤 国内のたばこ市場における加熱式たばこのシェアはどのくらいですか。

寺畠 23%まで伸びてきました。RRPはたばこ事業における新規事業という位置づけです。もう1700億〜1800億円程度は投資しています。

佐藤 紙巻きたばこは農業製品で、加熱式たばこは工業製品です。オペレーションがぜんぜん違うのではないですか。

寺畠 そうです。投資するにしても、機械設備だけでなく、いろんな特許を取ったり、電機業界からバッテリーやシステムの技術者にきていただいたり、さまざまなことに取り組みました。また製品としても、日本であれば、低ニコチン、低タールの軽いたばこが好まれるので、軽い吸い心地でにおいがほとんど出ない低温加熱型の「プルーム・テック」「プルーム・テック・プラス」に力を入れていますし、ヨーロッパなら、吸いごたえのある高温加熱型の「プルーム・エス」に注力する。開発も含めてまだまだ投資フェーズ(局面)で、結果が出るまでにあと2、3年はかかるんじゃないかと思います。

佐藤 売り方も変わってきますね。

寺畠 紙巻きたばこの営業パターンでは立ち行かないですね。どうして紙巻きたばこではなく加熱式がいいのか、加熱式のなかでも、どうして低温加熱型がいいのか、などをきちんと説明できないといけない。

佐藤 そういう営業をやったことがない。

寺畠 私どものたばこ営業は、すでに取引関係のある顧客を訪問して販売していくルートセールスで、たばこ屋さんの店主の方やコンビニの経営者の方々を訪問するのが仕事でした。でも加熱式は、そこに陳列してもらうだけでは売れない。

佐藤 そうでしょうね。売るための工夫が必要になってくる。

寺畠 会社や飲食店に行って、紙巻きたばことの違いや吸い方、長所などのアピールをしてみたり、休日のショッピングモールにブースを作って、たばこを吸われる方だけでなくそのパートナーや家族に、健康リスクを低減させる可能性があることだけでなく、ほとんどにおわないという特長を説明してみたり、さまざまな現場でまったく違うアプローチをしなくてはならない。

佐藤 そうなると現場ごとにやり方が変わってくる。

寺畠 だから現場サイドで考えて動ける体制を整えました。つまり権限を委譲した。そして「もっと自分たちでやっていい」「ちょっと問題が起きたって会社は潰れないから大胆にやりなさい」と繰り返し話してきました。

佐藤 それは大きな変化ですね。

寺畠 いままで指示されたことにしっかり取り組む傾向のある組織だったのが、自分たちで主体的に考えなさい、と指示されるわけですから、1、2年は混乱していたと思います。でも将来のためには、自分たちで考えて行動できるよう変化することは非常に重要で、それはその人が人材としてのマーケットバリューを向上させることにもつながります。

佐藤 でもロールモデルがない。

寺畠 それで評価体系も変えました。もちろん売り上げも評価対象ではありますが、いろんな提案を出しチャレンジして成功した人を一番に評価する。そしてチャレンジして失敗した人も評価する。一方、何もチャレンジしなかった人には低い評価を与える。これは本社主導から現場主導(現場主動)に変えていくことですから、かなり大きなパラダイムチェンジです。2年目から3年目に入って徐々に「あっ、どんどんやっていいんだ」「やっていいなら頑張ろう」という意識になってきました。

佐藤 本社ビル売却も大仕事ですが、長期的にはこちらの変化の方が大きいですね。

寺畠 開発部門においても、これまでJTと海外を統括するJTIとは別々に業務を行ってきましたが、昨年から一つにして、全世界のリソースをグローバルヘッドがひとりで配分できるように変更しました。調達から設計、開発、生産技術、営業も含め、これらは別のビルのワンフロアにドーンと入れて、プロジェクトごとに同時並行で進んでいく体制を整えています。

佐藤 基本的にいま、攻めの局面だということですね。

寺畠 はい。RRPについては積極的に投資するとともに、スピード感をもって開発・投入サイクルを回し、小規模でもいいから新しい製品を増やしていくことが大切です。その意味では、大きな企業ではあるけれど、ベンチャーのような取り組み方をしていきます。

新興国のたばこ需要

佐藤 では従来の紙巻きたばこの方は、いかがですか。日本では人口が減る一方だし、喫煙人口も少なくなっている。2018年のデータでは喫煙率17・9%、1880万人がたばこを吸う人で、10年前と比べても800万人くらい減っています。

寺畠 紙巻きたばこの戦略には二つの方向性があります。まず、日本やヨーロッパなどの成熟マーケットでは、全体のボリュームが大きくなることはない。そうすると競合相手からいかにシェアを奪い取っていくかが重要になります。しかも各国で規制がどんどん強化されるなかでの競争になります。ただ私たちはぜんぜん諦めていません。そこは知恵の使いようなんですね。

佐藤 勝算があるのですね。

寺畠 実は規制が厳しくなったマーケットほど、JTのシェアは向上しています。イギリスやカナダ、フランスなどの主要な市場では、プレーン・パッケージ規制といって、製品・ブランド名を文字で表示する以外は同じ色や形状のパッケージで売らなければなりません。そういう厳しい規制がある国ほどシェアが伸びている。

佐藤 箱の見栄えが一緒なのですね。

寺畠 ええ。イギリスでのシェアは43〜44%で、ナンバーワンです。やはりここでもポイントは、社員のモチベーションを向上させ、いかに環境に適応して戦っていくかということに尽きると思います。

佐藤 アフリカなど、新興国はどうですか。

寺畠 もう一つの戦略の方向性は、やはり新興国です。

佐藤 私はアフリカの産業化プロセスに注目しているんです。これからどんどん産業化社会になっていくと、伝統的にアフリカで人気がある水たばこの習慣がだんだん廃れていくと思います。楽しむのに時間がかかりすぎるので、産業化社会と相性が悪い。

寺畠 吸うのに1時間かかりますからね。私もアフリカには大変注目しています。昨年もエチオピアやモロッコに行きましたが、新興国にはこの3、4年間、かなり投資しています。経済が成長してそれぞれのGDPが上がってくるにつれ、おっしゃるように、短い時間のなかで自分の楽しみを得たいと思うようになる。水たばこからの移行もそうですが、たばこを楽しむためにもっとお金をかけてもいいと思うようにもなります。

佐藤 さらには人口も爆発的に増えてくる。

寺畠 新興国は今後も人口はどんどん増えます。マーケットとしても将来を展望したら、それこそアフリカの時代が来る。

佐藤 もう現地でかなり販売体制ができているのですか。

寺畠 タンザニアでは90%、スーダンでも70%以上のシェアがあります。

佐藤 どちらも非常に可能性のある国ですね。

寺畠 一定の規模の人口があって、平均年齢が20歳台と若いんですよ。

佐藤 たばこの葉もアフリカから購入しているのですか。

寺畠 調達しています。マラウイやタンザニアなどですね。主に中央地帯で買っています。

佐藤 JTのような大きな企業が現地で買うというのは、フェアトレードの観点からも非常に重要ですね。たばこの需要が伸びていくなかで、意識の低い会社が参入すると人道的な問題が起きることがあります。

寺畠 アフリカでは、チャイルドレイバー(児童労働)の問題がある。これを解決するのにJT独自のプログラムがいろいろあるのですが、最終的には直接購買するのが一番いい。私どもが直接農家と契約して、いろいろなサポートをしながら、フェアな金額で継続的に買い続ける。そうするとウィン・ウィンの関係が農家との間にできて、サステイナブルに調達できることになります。

ストレス社会のなかで

佐藤 日本の飲食店では、この4月から原則として店内禁煙になりました。私はたばこを吸いませんが、日本の受動喫煙の議論はちょっと行きすぎじゃないですか。

寺畠 改正健康増進法が施行され、たばこを吸える場所が少しずつ減っていきます。加熱式たばこであれば吸える場所が残る可能性もあります。そこは飲食店のオーナーにしっかり説明したり、テラス席の増設の提案なども行って、吸える場所を増やしていきたい。

佐藤 昨年、九州のある国立大学がたばこを吸う人を採用しないと発表しました。学内だけでなく、自宅での喫煙も認めないという話です。研究業績もあり学生の指導にも熱心な優れた研究者を、大学ではたばこは吸わない、しかし自宅では喫煙しているから採用しないのは、本人への深刻な人権侵害だと思いますし、教育を受ける学生においても、教育を受ける権利が奪われる点で人権侵害が起きている。これらについて、教育界もメディアもあまりに鈍感ですよ。

寺畠 国や行政が個人のプライバシーや嗜好の領域に入り込むレベルが、たばこに関してはやや強い印象も受けますね。

佐藤 ダイバーシティ、多様性だと言っておきながら、なぜか嗜好品の多様性は認めない。

寺畠 多様性を担保するための寛容性が、日本社会から薄れてきているんじゃないでしょうか。スイスから戻ってきて、日本は同質化して異なるものを排除しようとする傾向が非常に強いと感じました。昔はもっと寛容だったと記憶しています。

佐藤 ヨーロッパでもロシアでも、屋内は禁煙でも、ちょっと外に出て吸うことはできます。でも日本は外でも喫煙できなくなっている。

寺畠 まさにご指摘の通りです。

佐藤 屋外での喫煙は、最初は受動喫煙ではなくて、歩きたばこをしていると子どもに当たるとか、ポイ捨てによる町内美化の問題でした。

寺畠 そうですね。

佐藤 それがいつの間にか受動喫煙の問題になった。屋内ならまだしも、大量に空気があるなかで、受動喫煙というのは説得力に欠けます。

寺畠 受動喫煙の問題は、基本的に屋外ではなく屋内であるとの理解です。

佐藤 自由権の基本は、愚かなことを行う愚行権を含みます。唯一の例外は、他者への危害排除の原則です。その行為が危険でないかぎりは、お互いが不愉快というくらいなら容認するのが、この市民社会のルールだと思います。

寺畠 現代社会はストレスの多い社会です。そのなかで私たちはたばこを吸われる方と吸われない方が共存できる社会を作っていきたい。そのためには周囲に迷惑をかけずにたばこを吸える環境を整えていく必要があります。行政に働きかけて喫煙所を作る取り組みもそうですし、加熱式たばこなどRRPを積極的に開発していくこともその一つです。ストレスのかかる社会で何ができるか、今後もそれを真剣に考えていきたいと思っています。

寺畠正道(てらばたけまさみち) 日本たばこ産業代表取締役社長
1965年広島県生まれ。京都大学工学部卒。89年日本たばこ産業(JT)入社。工場勤務ののち、英マンチェスターたばこを経て、米RJRナビスコの米国外事業の買収に携わるなど、JTの国際化を主導。2013年にJTインターナショナル副社長に就任し、18年1月に最年少の52歳でJT社長に就任した。同年3月より現職。

「週刊新潮」2020年4月30日号 掲載