新しい着想やアイデアは、常に既存知と既存知の組み合せから生まれてくる。それが起点となってイノベーションが起こるが、日本の社会はここが決定的に弱く、成長を阻んでいる。では、どうすれば克服できるのか。気鋭の経営学者が語った日本企業への処方箋とこれからの経営。

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入山 佐藤さん、文化放送の番組にレギュラー出演されていますよね。

佐藤 野村邦丸さんの「くにまるジャパン 極(きわみ)」という番組で、第1、第3、第5週金曜日のコメンテーターをしています。

入山 私も文化放送の「浜松町Innovation Culture Cafe」という番組でパーソナリティを務めています。一緒にやっている砂山圭大郎アナから、佐藤さんはめちゃめちゃ気さくな方ですよ、と聞いて、本日をとても楽しみにしていました。

佐藤 砂山さんは、緊急事態宣言の時期に野村邦丸さんの代打をされていて、よくご一緒しました。入山先生は、その番組名にもあるように、学問としてイノベーションを研究されていますね。それが非常に面白そうだと思っていました。入山先生は慶應出身ですが、教えられているのは早稲田なんですね。

入山 慶應はいまだ純血主義みたいな雰囲気がありますが、早稲田は外から教員をかなり呼んできています。私が所属するビジネススクールは、商学部を中心とした商学学術院という組織の大学院の一つです。そこは、私のような博士号を取った教員は半分くらいで、あとは民間の方々を外から呼んできている。

佐藤 経営者の方々ですか。

入山 ビジネス界で有名な方ばかりです。看板教授は、ボストン・コンサルティング・グループの日本代表だった内田和成さんやマッキンゼー日本支社長だった平野正雄さんですね。

佐藤 早稲田は、外部から人を呼んで発展させていくことに適性のある学校です。一昔前は慶應にかなり水をあけられていましたが、ここ数年、後発の優位というか、とくに田中愛治総長になってから、どんどん充実してきた気がします。

入山 いまは慶應より早稲田のほうが面白いと思いますよ。同じ早稲田キャンパスの11号館に国際教養学部という学部がありますが、学生の半分くらいは外国人です。エレベーターに乗ると、ほぼ英語と中国語、たまに日本語という感じです。だからかなり変わってきています。

佐藤 それと違ってなかなか変われないのが、日本の会社です。経営学者として、日本の会社の現状をどうお考えですか。

入山 日本の会社にとって、いまはチャンスです。日本企業は明らかに生産性が低い。それを引き上げるにはデジタル化が必要ですが、これまでなかなかできませんでした。それがコロナによって、強制的にやらざるをえなくなった。

佐藤 リモートワークは広まりましたね。

入山 ええ、リモートワークにはデジタルが必要です。また、いま一番伸びている業種の一つが、SaaS(サース、Software as a Service)と呼ばれる、クラウドの仕組みを使って、企業にデジタル変革のためのアプリケーションを提供する会社です。この動きを見ても、いよいよ各社が本格的にデジタル変革を始めたことがわかります。

佐藤 追い詰められて、ようやくといった感じでしょう。

入山 働き方改革も始まっているので、ここで変わってくれないと、日本の企業はアウトだと思いますね。

佐藤 私が教えている同志社大学では、3月の時点でリモートで授業を行うことを決め、4月から始めました。

入山 それは早いですね。

佐藤 ちょうど学長の交代時期でしたが、新旧学長ともに同じ発想でした。でも関西の他の私大では、リモートにする前に、履修登録をやろうとしたらサーバーがダウンするなど、かなり混乱した学校がありましたね。

入山 関西の大学でも、いろいろと差がついてくればいいと思いますよ。

佐藤 リモートで授業してわかったのは、まず疲れることです。5時間の集中授業をやろうとしたのですが、3時間で止めました。私が体力的にもたないし、学生も無理でしたね。ただ効率はすごく上がります。15コマ分の授業が4コマくらいでできてしまう。それと学生の能力差がよくわかります。

入山 確かにわかるでしょうね。

佐藤 リモートだと、話している人の顔がクローズアップされます。だから発言しない学生は顔が前に出てこない。それにレポートで評価することも多くなるので、成果主義になっていきます。

入山 そこはものすごく大事なポイントです。日本の企業でもまったく同じことが起きています。リモートなので、いままでとりあえず会社に長くいて給料をもらっていた人の存在価値が問われてしまうんですね。昔は残業すれば偉いみたいな雰囲気があったわけですが、これを機に成果主義へ移行できる。

佐藤 余計な要素が目に入らなくなりますからね。

入山 コロナ騒動はワクチンができれば終わりますが、リモートワークは確実に日本の会社に残ります。これは一つの大きな変革で、できるサラリーマンとそうじゃないサラリーマンの優勝劣敗がはっきりする。

佐藤 それはいいことでしょう。

入山 はい、だから私はチャンスだと言ってきています。

佐藤 学生も、できる学生ほど、どんどん自分で勉強する領域を広げています。私が神学部の大学院で教えているのは3人ですが、二十数人いた中で残った学生ですから、とてもよくできる。

入山 かなり絞り込みましたね。

佐藤 一人は大学のフランス語は生温いと私費で語学学校に通い、また簿記も3級を取って、さらに工業簿記も必要だからと、いま2級を取ろうとしています。

入山 その学生は何になりたいのですか。

佐藤 商社員です。それもアフリカを担当したいと考えている。彼のリサーチだと、日本の商社は英語圏には入っているけれども、フランス語圏のアフリカは弱い。

入山 コートジボワールやセネガルなど西アフリカですね。

佐藤 他の2人はジャーナリスト志望と編集者志望です。いま神学部に来る学生の中には、もともと受験勉強をサボっていて、同級生が東大や京大、早慶に行くのに格好がつかない、だから芸大にでも行くというような感覚で来る人がいるんです。でも入ってしばらくすると、キリスト教をしっかりやっておけば、国際的に一級の知識が得られることに何人かが気がつきます。こういう学生が伸びていくんですよ。

入山 キリスト教をとば口に、国際的な一般教養が身につくわけですね。

佐藤 その通りです。

会社をうまく潰す

入山 佐藤さんからは、いまの日本はどのように見えますか。

佐藤 キルケゴールが『死に至る病』の中で「非本来的絶望」ということを言っています。絶望しなくてはならない状況だけれども、その現実を意識していない。この一番良くない状態に日本はあると思います。

入山 それは政治面ですか、経済面ですか。

佐藤 全般的に、です。教育も含めて。日本の政治は諸外国に比べてそれほど悪いわけではないし、経済でもイノベーションで面白いことをやっている企業はあると思いますが、どこもギリギリの状態で、自分たちがどこにいて、何をしているかがわからなくなっている。

入山 なるほど、日本企業は本当に危機にありますよ。

佐藤 日本は、数で言うと99%以上が中小企業で、GDPベースだと7割を占めていますね。今回のコロナでは、中小を助ける形でお金をどんどん投入していますが、ゾンビ企業を数多く誕生させることにならないか、そこを危惧しています。

入山 まったく同感です。私もきちんと会社を潰せ、と言ってきました。また、会社だけでなく大学もいくつか潰したほうがいいと思っています。

佐藤 機能していない私立大学は潰すくらいの発想で変革を迫っていい。ただ企業の場合、特に中小企業は、借金をする際に経営者が個人で連帯保証しているところが多い。

入山 そこが問題です。

佐藤 その仕組みのために、個人で借金を背負い、首を吊らなきゃいけなくなる。でもそこを切り離して株式の範囲だけで責任を負うようにすれば、会社は潰せます。

入山 まさにその通りで、日本が一番下手なのは、会社の潰し方です。この十数年間、海外でも起業ブームがあり、一方で多くの企業が退場していきました。いま世界の時価総額トップ10は、グーグルやフェイスブックなど、創業して20年くらいの会社ばかりです。平成元年の時点では、トップ10に日本企業がたくさん入っていましたが、いまはトヨタが40位台にいるくらいで、惨憺たる有様です。

佐藤 しかも過去の会社がそのまま存続して、新陳代謝がない。

入山 やはり時代遅れになった企業をうまく潰して、ベンチャーを生み出す社会にしていかないといけません。海外の経営学でもそこは重視されていて、「リアル・オプション理論」というものがある。簡単に言えば、何かリスクがあった時には、損切りできたほうがいい。それができれば身ぐるみ剥がされないから、新しいことをやろうという気になります。

佐藤 倒産法は日本にもありますよね。

入山 世界で見てみると、日本の倒産法はそんなに悪くないんです。

佐藤 潰せるわけですね。

入山 法的には潰せる。でも法律以外のところで連帯保証などの慣習がくっついている。それともう一つ問題なのは、日本では会社を潰すと、そこにいる人のキャリアまで潰すことになってしまう点です。大企業も中小企業も、新卒一括採用、終身雇用制度ですから、倒産したり、クビになったり、あるいは起業して失敗すると、人生終わり、となる。

佐藤 そこはインテリジェンス機関が参考になるかもしれません。かつてのソ連のKGB――いまはロシアの対外情報庁――では、対外活動で偽装するとなると、5、6年はやります。

入山 長い。本物になっちゃう。

佐藤 そう、偽装して本物にします。ジャーナリストなら、タス通信社やノーボスチ通信社(いずれも当時)で何年も働かせる。これには二つ理由があります。まずジャーナリストに偽装して、記事が書けないとなったら、お前、何者か、ということになる。それともう一つ、諜報には必ず事故が起きます。私もそうですが、事故が起きて名前が晒される、するともう使えないわけです。その時に情報の仕事しかできないと、組織を恨むようになります。でも別の仕事ができるなら、深刻な事態にはならない。

「知の探索」と「知の深化」

入山 私が最近よく話すのは、「Intrapersonal diversity」の重要性です。これを「個人内多様性」と訳しましたが、まさにインテリジェンスの世界がそうなのですね。多様な経験や知見を持っている人のほうがイノベーティブになりやすいという研究があります。一見、関係のない知見でもマルチで持っていると、それを組み合わせて新しいものが生み出せる。

佐藤 そこは入山さんが広めている「両利きの経営」に直結する話でもありますね。

入山 そうです。両利きの経営は、「Ambidexterity」と言って、海外の経営学では当たり前の概念です。イノベーションには、新しいアイデアを生み出す必要がありますが、そこには一つの法則がある。新しい着想やアイデアは、常に既存知と既存知の組み合わせで生まれます。

佐藤 まさにiPhoneがそういう製品ですね。

入山 そうです。ただの組み合わせです。でも一人の人間にはどうしても認知の限界がある。また、同じ業界に長くいたり、新卒一括採用、終身雇用で同じ人たちに囲まれていると、目の前にある知と知の組み合わせは終わってしまっているんですね。だからイノベーションが生まれない。

佐藤 それが日本の問題ですね。

入山 そうすると、遠くのものを幅広く見ることが求められる。経営学では「Exploration」、私はそれを「知の探索」と言っていますが、それによって知と知の新しい組み合わせを作る。そして儲かりそうだったら、そこは深く掘って収益化する。こちらは「Exploitation」、私は「知の深化」と訳していて、この探索と深化のバランスが重要です。

佐藤 でもどちらかに偏ってくる。

入山 儲けなきゃいけませんから、会社の本質は深化の方です。

佐藤 そちらへ定向進化する。

入山 だから「知の探索」が重要だと私のような学者が言うのは簡単ですが、実際には大変なことで、新しい組み合わせは失敗も多い。会社は効率化も必要だし、利益も確保しなければなりませんから、どうしても深化に偏ってしまう。

佐藤 短期的にはそれでいい。

入山 そうです。でも長い目で見ると、新しいことをやろうとする力が失われていく。

佐藤 展望が必要になりますね。

経営から見た人口

入山 中長期的な30年くらいのスパンで方向を定めるのがうまいのは、ドイツです。「メガトレンド」と呼びますが、例えばシーメンスなどは、30年先をじっくりと考えてこちらだと決めると、その方向性に合わない事業をどんどん切り離していきます。一方で、方向性が合う事業には数多く、安く投資する。ほとんどは失敗しますが、いくつか当たるものがある。それを伸ばしていく。

佐藤 ドイツは神学や哲学も強いのですが、中長期分析の能力が優れている背景は二つある気がします。一つは地図です。彼らは地図を見ると、立体的に理解する。これはマッキンダーの地政学で強調されているところですが、ドイツは大陸国家であちこちから攻められるので、どこに山があるかを把握している。

入山 山で守られていますものね。

佐藤 もう一つは、分類です。ゴミの分別は、リサイクルゴミを合わせると十数種類になります。

入山 確かにすごく分別します。

佐藤 問題に直面すると分類して考える。80年前には「人種」の分別までしてしまいましたが、分別の対象がビジネスになった。

入山 なるほど。どうも日本人は中長期的に考え、分別して、バサッと捨てることが苦手のようです。

佐藤 日本人は、一所懸命にやることだけが重要ですから。ルース・ベネディクトが『菊と刀』の中で、日本人は2の3乗、4乗と冪数(べきすう)を増やすことに関心があって、目的がないと指摘しています。

入山 ただ事業を存続させるためにがんばりますね。象徴的なのはパソコン事業です。アメリカのIBMがパソコン事業を中国発のレノボに売却したのは、2004年です。でもNECは2011年、富士通に至っては2018年にレノボに売却しています。

佐藤 消耗戦だったガダルカナルの戦いと同じですね。

入山 ボロボロになってから事業をレノボのような外国の製造業に売却したり、プライベートエクイティファンド(未公開株投資会社)に売っている。それが、いまの日本です。

佐藤 日本では企画立案と実行と評価を同じところでやりますから、事業に大成功か成功しかないんですよ。

入山 そうですね。会社の中では失敗がない。

佐藤 日本の会社が後れをとっているのは、人口規模の問題もあると思います。企業にとって1億2千万人は大きな数字で、国内でやっていければいい、ということになる。これが韓国のように5100万人だと、最初から世界進出を考えないといけない。韓国のアイドルグループが英語や中国語や日本語で歌うのは、マーケットの問題ですよね。

入山 その通りです。

佐藤 アカデミーも同じです。人文科学でも社会科学でも。韓国のアカデミズムで英語を操らざるをえないのは、マーケットが小さいからです。

入山 日本はノーベル賞はかなりの数取っています。でも勝っている分野はみんな自然科学系なんですね。そこは数学が共通言語になっている。数学は、英語より遥かに世界共通の言語です。だからその分野では、巧まずして世界を相手に競争をやってきた。だから勝てたと思います。

佐藤 他の分野は日本語のバリアに守られているから、国際的に評価されるレベルにならない。

入山 ITの世界だと、日本の1億というのは小さいんです。

佐藤 確かに中途半端です。

入山 アメリカのIT企業があれほど大きく跳ね上がるのは、アメリカには3億人がいて、それが一気に世界の60億人ほどのビジネスになるからです。中国には14億人、EUも5億人のマーケットがあります。東南アジアもいま一体化してきて、7億人います。シンガポールで伸びている配車アプリ「Grab」の幹部は、最初からその7億人を狙うと言っていました。

佐藤 日本はその人口の数ゆえに、地獄の釜が煮立って開きそうになるまで気がつかないんですね。

入山 日本にもベンチャーはあり、素晴らしい会社も生まれています。でも、ほぼ日本止まりです。それを私は「ガラパゴス・イケイケ」と呼んでいます。あのメルカリもアメリカ進出では苦労しています。

佐藤 やっぱり日本語文化圏の中で、きめ細かいやり取りの評価など、日本のコミュニケーションをベースにして作り上げたものですからね。

入山 ただ今後、テレワークで使われるZoomなどに自動翻訳の機能が入ってきます。たぶん同時に字幕で翻訳されるようになるでしょう。すると言葉の垣根がなくなります。だから日本語でやっていても、生き残るベンチャーも出てくる。そこは期待してもいいと思っています。

入山章栄(いりやまあきえ) 早稲田大学ビジネススクール教授
1972年東京生まれ。96年慶應義塾大学経済学部卒。98年同大学院修士課程修了。三菱総合研究所勤務の後、ピッツバーグ大学経営大学院に留学し博士号取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授を経て、2013年早稲田大学ビジネススクール准教授、19年より教授。著書に『世界基準の経営理論』など。

「週刊新潮」2020年7月30日号 掲載