eコマースの拡大で、全国を行き交う荷物の性格が大きく変わってきた。その大半が、誰かへの贈り物から、自分が発注し自分に届ける荷物になったのだ。コロナ禍でその変化に拍車がかかる中、クロネコヤマトは新しい配送サービスを始めた。彼らが考える物流の未来とはどんなものなのか。

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佐藤 私の仕事は、クロネコヤマトさんなくしては始まりません。書庫が数カ所にあるのですが、執筆するテーマによって、時々、本を数千冊単位で移動させるからです。

長尾 それはすごい数ですね。

佐藤 その時は、引っ越し業者ではなく、宅急便より大きなものが運べるヤマト便を利用しています。非常にリーズナブルな値段で、たいへん助かっています。

長尾 ありがとうございます。

佐藤 もちろんヤマトの主力は宅急便ですが、今回、新たなサービスを導入されたそうですね。

長尾 6月24日からeコマース(EC)向けに「EAZY」という新たな配送サービスを始めました。これまでの宅急便は対面での受け取りを基本としてきましたが、EAZYを導入したEC事業者の荷物は、玄関ドア前や物置、車庫、自転車のカゴなど、お客さまが指定したさまざまな場所で受け取りができます。また、受け取る直前まで場所の変更ができますし、配達後は、置いた荷物の撮影画像を確認できる配達完了メールをお客さまにリアルタイムでお送りしています。

佐藤 自転車のカゴというのは、机上からは出てこない発想ですね。やっぱり配達員の人たちが、どこに置いたらいいのか、現場で考えているから出てくる。

長尾 そうですね。現場で働くセールスドライバーもそうですし、EC利用者にも数多くヒアリングし、そのニーズを十分に汲み取ってスタートさせました。

佐藤 女性の社会進出が進んで家に人がいなくなり、また都市部では単身者が増えている。再配達はドライバーの方には大きな負担でした。いまの日本人の生活に合ったやり方が出てきた、という印象です。

長尾 当社は駅などで荷物を受け取れる「PUDO」という宅配便ロッカーも展開していますが、どちらもこの数年で荷物の性格が変わってきたことに対応したサービスです。これまでの宅急便は、ご依頼主さまから託された荷物をお届け先まで配達するのが基本設計でした。私が若い頃には、先輩から「荷物とともにご依頼主さまの想いを運ぶのだ」と教えられました。けれどもeコマースの急激な成長によって、いまは受け取る側のお客さまが「起点」となる荷物が急増しています。

佐藤 自分で自分に送っている荷物と、他人からもらう贈り物とは、確かに性格が違います。

長尾 宅急便は荷物をお受け取りになるお客さまを中心に設計されています。その点ではeコマースと親和性はありますが、宅急便がその最適解ではないとずっと考えてきました。先日ようやくこれに応えるサービスが動き始めたということです。

佐藤 そのサービスが人と人の接触を避けるコロナ禍の中で誕生したのは、象徴的なことです。ステイホームで、eコマースの利用率もずいぶん上がったでしょう。

長尾 新しい戦略デザイン「YAMATO NEXT100」を今年の1月23日に発表し、その中でeコマースを中心に据えた新たなサービスの必要性を明言していました。当時からすでに準備は進めており、今年10月ごろから始めようかと考えていたのですが、コロナがあって、そんな悠長なことは言っていられなくなった。そこで、かなりの人員を投入し、システム構築のパートナーとも協議して、前倒して始めました。

佐藤 いまはアパレルのZOZOTOWNの荷物がEAZYで送られてくるのですね。

長尾 はい。これを順次広げていきます。

佐藤 ユーザーの反応はいかがですか。

長尾 6月25日が配達初日だったのですが、多くのお客さまにドア前などの「置き配」を指定していただいています。実際にやってみて、修正していかねばならない点も出てきましたが、概ね順調にスタートしています。

佐藤 これは日本の文化に根差した仕組みだと思います。たぶんロシアだったらできないでしょう。ロシア語には英語で「I have」と言ったり、ドイツ語で「Ich habe」と言うような「私は持っている」に対応する表現がありません。私のそばに何々がある、という言い方をします。つまりそばにあるものは持っていっていい。

長尾 そうなのですか。

佐藤 置いてあるものは持っていっていいし、持っていかれることにも抵抗感がない。またイスラエルでも難しいでしょう。入り口に何か物が置いてあると、すぐに爆弾処理班がやってくる(笑)。

長尾 宅配便ロッカーのPUDOは、危険な物を入れられたら困りますので、コインロッカーと違って常閉型になっています。ただオリンピックの最中は、利用規制がかかる可能性もありますね。

イノベーターの血脈

佐藤 宅急便という完成されたサービスがある中、新しいサービスを導入するのはたいへんなことです。

長尾 私どもの会社は創業して100年を超えました。当社の面白いところは、創業者の小倉康臣からイノベーター気質があり、常に新しい取り組みをしてきたところです。小倉康臣は、まだ日本に204台しかなかったトラックの4台を購入して事業を始めました。

佐藤 当時のベンチャービジネスですね。

長尾 そうです。まずは貸切で荷物を運ぶ仕事を始めました。まもなく三越百貨店の仕事をいただき、順調に業績が伸びていきました。創業11年目には定時に営業所から営業所へ、複数のお客さまの荷物を積み合わせて運ぶ路線事業を日本で初めてスタートします。これがいまの宅急便の原点になります。

佐藤 それが有名な小倉昌男さんに受け継がれていく。

長尾 その通りです。小倉昌男が社長に就任した頃は、会社の経営状態があまりよくありませんでした。そこで個人のお客さまから個人のお客さまへ荷物を運ぶ宅急便を考え出した。1976年のことです。

佐藤 当時は画期的でしたね。それまで遠くに送る小口荷物は、郵便小包か、チッキと呼ばれた鉄道小荷物しかありませんでした。郵便局や駅まで足を運ばねばならず、チッキは受け取りも駅で、たいへんでした。

長尾 そうですね。そこで当社は商業貨物をいったん止めて、個人のお客さまを対象としたサービスを作った。CtoC(消費者間のやりとり)に特化して、お客さまに身近でわかりやすいパッケージを作ったのです。

佐藤 学生時代はヤマトでアルバイトもした長尾さんですが、入社されたのは何年ですか。

長尾 昭和最後の入社で、1988年です。その年に、当社ではクール宅急便が始まります。これも大きな変化で、日本の流通がかなり変わったと思います。それまでのお歳暮は、新巻鮭や数の子だったり、みかんやリンゴが一般的でした。

佐藤 昭和のお歳暮の定番ですね。

長尾 でもクール宅急便によってお中元やお歳暮、ギフトなどでは、アイスクリームや牛肉はもちろん、山口の下関からはフグも来るようになりました。

佐藤 確かに日本中から名産品の生モノが届くようになりましたね。

長尾 生産者の方々にとっては、従来型とは違う販路が新たに生まれていったことになります。

佐藤 しかも沖縄の久米島でも、東京の八丈島でも、普通に荷物を出せる。

長尾 私の入社はバブル景気の最中ですが、恐らく当社の社員は、バブル崩壊をあまり実感していないと思います。

佐藤 どうしてですか。

長尾 バブルが弾けて景気が悪化してきても、宅急便の扱いは年々増えていきました。バブル崩壊後もかなり高い成長率を維持したのです。現場にいると、拡大、拡大で、やることが山ほどあった。人も車も増やさなくてはいけないし、店も増やさなくてはいけない。そういった対応に毎日奔走していましたね。

佐藤 なるほど、むしろバブル崩壊後に成長してきた。

長尾 当社にとって一番大きな変化は、平成最後の10年くらいにあります。iPhoneが発売され、スマートフォンが普及していったことで、仕事の内容がどんどん変化してきた。

佐藤 eコマースの拡大ですね。

長尾 はい。アマゾンが台頭し、それと呼応するように日本の中でもEC事業者が次々に生まれて、eコマースが広がっていきました。その成長スピードは私どもが想定していたものよりかなり速かった。個人が情報をつかむ速さも量も増し、荷物が急速に増えていった。

佐藤 欲しいものをネットで調べて、その場で買えるようになりましたから、消費行動そのものが大きく変わりました。

長尾 その中で先ほど申し上げたように荷物の性格が変わってきました。お客さまが起点になる荷物がどんどん増えてくる一方で、社会環境の変化から再配達が増加しました。そこで宅急便の思想を再設計する必要が出てきたのです。

インフラとなった宅急便

佐藤 私はもともと役所の側にいましたから、どうしても規制緩和に目が行ってしまうのですが、ヤマトさんはほんとうによく規制と戦ってこられたと思います。宅急便もさまざまな規制との戦いだったと思いますが、いまもある、信書、つまりは手紙が運べないという規制は、やはり非合理的ではないですか。

長尾 郵政民営化とともにできた信書便法では、民間事業者にも信書送達への参入が認められました。でも3時間以内での送達など、ニッチな特定信書便には参入する業者(バイク便など)がありましたが、手紙を運ぶ一般信書便事業にはどこも参入せず、いまも日本郵便1社しかやっていません。総務省は開放していると言いますが、10万本の郵便ポストを用意するなどさまざまな制約があり、事実上、参入できない。

佐藤 確定日付が必要な内容証明郵便や裁判所からの特別送達なら郵便局が介在する意味もありますが、普通の手紙が届けられないのは納得いかないですね。

長尾 諸外国では、葉書や定形の封筒といったサイズで信書かどうかを規定していますが、日本の場合は中身です。何が信書にあたるのかはっきりしない上に、開けなければわからない。

佐藤 荷物に手紙を入れても違反になります。

長尾 荷物に同梱できる手紙は、荷物の添え状でないといけないという規則があります。例えば、饅頭を送ったら、饅頭のことが書かれていないとダメなのです。これは一般の方には理解し難い規制です。いまは、信書に該当するような書類でも、出し方、届け方、運び方、どれについてもフレキシブルな対応が求められる時代だと思います。

佐藤 やはりユーザーのことを考えて、利便性を追求していった方がいい。

長尾 まったくその通りです。

佐藤 ヤマトさんも、いまや郵便局と並ぶ日本のインフラだと思います。電気や水道と同じで、今日から営業を止めたら、日本の社会はガタガタになる。

長尾 過分なお言葉ですが、当社が社会的インフラとしての意識をきちんと持ち始めたのは、阪神・淡路大震災があった1995年からです。この年に経営理念を制定したのですが、その内容は「ヤマトグループは、社会的インフラとして」という一文から始まっています。ただ小倉昌男は、その「社会的インフラ」という言葉を入れるかどうか、ずいぶん迷ったらしいですね。入れたいけど、おこがましくはないか、と考えた。

佐藤 謙虚ですね。

長尾 私は阪神大震災の時に神戸にいたのですが、その時はまだ世の中からインフラとして扱われていなかったと思いますし、そういう自覚も社員にはっきりとはありませんでした。社会にとって大切な仕事ではあるけれど、大上段にインフラと振りかざすのは違うという感じでした。でも最終的に小倉昌男は入れました。私たちはそういう位置づけの仕事をしている、と宣言し、その自覚を持とう、と社員に促したわけです。

佐藤 いまはもう誰も違和感を抱きませんよ。

長尾 その後、中越地震や東日本大震災を通じて、その意識は高まっていったと思います。

佐藤 今回のコロナでも、ヤマトさんが動いていなければ、生活に大きな支障が出たでしょう。

長尾 荷物の数でいうと、やはり東京、神奈川、千葉、埼玉の1都3県が大きく増えましたね。また通常のサプライチェーンが機能停止していましたから、従来とは違うビジネスが生まれた。北海道の産品など、普段は市場に出ていた物が、消費者に直接届けられるようになってきました。

未来の物流へ

佐藤 マルクスは『資本論』で、物流と倉庫を「価値生産労働」として位置づけています。商業に対してマルクスは冷たいのですが、物流と倉庫には工場でものを作るのと同じような価値を見出している。やはり資本主義システムの中の血流なんですよね。

長尾 今回のコロナ禍で一番苦労したのは、飛行機が止まったことでした。通常、九州、北海道からの荷物は、一定量を飛行機で運んでいます。沖縄は船か飛行機しかなく、大半の輸送は飛行機です。当時、物流を維持するためにどうすればいいのか、日本航空と相談し、複数路線で飛行機をチャーターしました。そして人を載せずに荷物だけを運んでいただいた。この連携は非常に大きかったと思っています。

佐藤 これも大きく話題になりましたが、22万人の従業員に見舞金を支払われました。

長尾 社員には原則5万円で、パートタイムの方には契約時間等に応じて支給しました。やはり業務負担が非常に大きくなりましたから。

佐藤 コロナの感染リスクを感じながら、働かざるを得なかった。感染拡大時には、どんなところに留意されていましたか。

長尾 基本的なことですが、まずは日々の手洗いや消毒、そして検温を徹底する。熱があったり体調が悪かったら、必ず休んでもらうということですね。ただ当社の社員は、責任感が強いので、どうしても頑張ってしまうのですよ。

佐藤 自分が休むと穴が空くのが耐えられない。

長尾 だからこそ、絶対に休めるようにしなくてはいけないと考えました。また重症化リスクの高い年配の方や何らかの既往症を持っている人などは有給で休めるルールを定め、休みやすい環境を作りました。

佐藤 でも、休むと戦力ダウンになる。そこはどうしたのですか。

長尾 人の配置を従来の地域の拠点単位の考えではなく、もうすこし広い範囲で調整できるようにしました。また本社から応援も出しました。緊急事態宣言の時には、東京の銀座や丸の内などのビジネス街は荷物が減りましたので、そこから住宅地の豊洲や世田谷などへ配置調整しました。

佐藤 なるほど、リモートワークでオフィス街から人が消えたからですね。そうした臨機応変の対応に加え、新しいサービスも始められて、このコロナは一つの転機になると思いますが、今後の物流はどのように変わっていきますか。

長尾 ドローンや自動運転での配送という可能性もありますが、そう簡単ではありません。その中で高速道路上の自動運転化は早く進めるべきだと思っています。また、いま進めているのは、荷物の仕分けの自動化です。現在お客さまに届けるラストマイルの拠点となる営業所が全国3700カ所あり、そこへ荷物を供給する仕分けターミナルが70カ所あります。そのターミナルで正しく仕分けしないと、最後の配り手に適切に荷物を供給することができません。ですからこの拠点の品質や生産性を向上させることは非常に重要なのですが、宅急便の荷物は不定形なので自動化が非常に難しかった。

佐藤 そこは学生アルバイトの経験が活きるところですね。

長尾 ええ、そうです。いまではロボット化、機械化できる目途がかなりついてきました。いま2カ所で新しいコンセプトの仕分けターミナルをテストしていますが、従来と比較し大幅な省人化ができています。

佐藤 資料で拝見したのですが、羽田クロノゲートでは、面白い試みをされていますね。

長尾 ここは物流ターミナル拠点の一つですが、「付加価値機能エリア」があり、家電製品の修理やメンテナンス、医療用器械の洗浄などを行っています。モノを修理するのに、工場まで戻さず私どものターミナル内でやれば、時間も移動距離も短くてすみます。物流を単なるコストから、価値を生み出す手段にするという発想のもと始めました。

佐藤 我が家の本棚もそうした発想の一つですね。組み立ては配達してくれたヤマトの方にお願いしました。通販カタログには、ヤマトで組み立て可という印があります。このように今後は物流の強みを活かして、さまざまな企業とのコラボレーションもできますね。

長尾 いまの時代、何もかも自分で、というわけにはいきません。それよりは、適切な力や技術を持っている方々とうまく組んでサービスを作り出すことが重要です。その意味では、どの分野とも組める物流には、さまざまな可能性があると考えています。

長尾 裕(ながおゆたか) ヤマトホールディングス社長
1965年兵庫県生まれ。高崎経済大学経済学部卒。学生時代はヤマト運輸でお歳暮仕分けなどのアルバイトをする。88年ヤマト運輸入社。山口、埼玉主管支店長などを経て2009年TSS(Today Shopping Service)営業推進室長、10年執行役員関東支社長、13年常務執行役員、15年ヤマトHD執行役員兼ヤマト運輸社長。19年4月より現職。

「週刊新潮」2020年8月6日号 掲載