グーグル流改革なら生産性は8割アップする! プロが指摘する「ヤバい会社」とは?

グーグル流改革なら生産性は8割アップする! プロが指摘する「ヤバい会社」とは?

「コンサルティング業務などを通じて日本の大企業のマネジメント層を見てみると、率直に言って<チーム>になっていません。単なる<部門長の集まり>でしかない。かなりヤバイですよ」

 そう指摘するのは、グーグルの元アジア・パシフィック人材開発部門ヘッドでコンサルタントのピョートル・フェリクス・グジバチさんだ。ベストセラー『ニューエリート(NEW ELITE)』(大和書房)や最新刊『世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法』(朝日新聞出版)の中でも、「日本の会社、特に大企業は経営チームがしっかりしないと生産性の向上なんてありえない」と警鐘を鳴らしている。

「経営チームがちゃんとチームとして機能するだけで、生産性は8割、きっとアップするでしょう」とグジバチ氏。日本企業に欠けている経営陣の「チームワーク」とは何か、求められる経営チーム改革とはどのようなものか。以下は、成長できない日本企業のマネジメント層への、いわば緊急提言だ。

*  *  *
 外資系の企業で海外から経営者が赴任してくると、真っ先にマネジメント層のチーム問題を指摘します。「チーム感がない」とか「経営チームとして何を目指そうとしているのかわからない」とか。多くの日本の会社組織が抱える大きな課題なんですね。だから外国人トップはすぐ気づくし、いの一番に解決したいと思うわけです。

 僕も日本企業の役員会に数多く参加していますが、ほとんどの役員たちに一つのチームという発想がないと感じることがあまりにも多い。一緒に決定して、決定したことを必ず守る、納得いかないけどチームとして動く、みんなで決めたから一生懸命やるというような、ごく当たり前の言動があまり見受けられないのです。

「世界標準」のリアクションは、たとえばこうです。「Aさんの意見に僕は納得できないけれども、ただね、みんなで動かなきゃならないから、とりあえず同じ方向に行きます。1、2週間探求してみて、もしそれが正しくなければ、もう1回話しましょう。今日は妥協します」。そして、経営者も含めて役員みんながメンバーの一人としてAさんをひたすらサポートする。それがチームの動きとして当然でしょう。陰で「Aさんは間違っている」とか、文句を言わないのが当たり前なのです。

 ところが、役員会のあとで経営者と一対一で話すと「Aさんはこれやっているけど、私は納得できない」などと平気で言うわけです。「えっ?」ですよね。「社長のあなたが納得できないって、会社はどうなるの? 考えたことありますか?」と思わず問いただしてしまいます。

 サッカーでもバレーボールでも、ボールがきているのに「いや、納得できないからオレは動かない」というのは、チームスポーツとしてありえませんね。じつは日本企業の経営層のチームでは、そうしたでたらめが日常的に行われているのです。「あっ、オレ、それは納得できないから何もしないよ」という頑固オヤジが普通にいる。これではチームとして機能するはずがありません。

 上がそうなら下も当然そうで、管理職レベルでもよくありますね。飲み屋で課長が部下を相手に隣のチームの文句を言っている。「オレら製造は頑張っているのに、なんで営業は頑張ってくれないんだ」とか。これが「チーム感がない」ということなのです。製造課長と営業課長が一緒のチームだという世界標準の認識がぜんぜんなくて、あるのは部門ごとで戦っているという間違った発想だけ……。

 みなさんの周りにもいるでしょう。経営チームや管理職チームの定例会議で、ふんぞり返ってシラーっとして、ふてくされたように座っているメンバー。他の人の意見を聞くだけ聞いて、面倒くさそうにひと言「わかった」。僕はファシリテーターで会議に入ることが多いのですが、そういうときには必ず突っ込みます。「わかったって、どういう意味ですか?」「わかったって、何をわかったんですか?」「わかったって、これからどうするんですか?」。変な外国人にそう突っ込まれると、急に「あわ、あわ」とあわてふためくわけです。

「うちの連中、ぜんぜん仕事しなくて」という文句もすごく多いですね。もちろん、僕は突っ込みます。「うちの連中って、どういうことですか? あなたは部門長でしょ? そのチームをどうするの? メンバーが仕事しないのはあなたのせいですよ」「育成していないの? サポートしていないの? ただひじ掛けのついたイスについているだけなら、管理職は失格ですよ」と変な外国人に厳しく言われて、ようやく「はっ」と気づくわけです。

 グーグルが掲げる優秀なマネジャーの行動要件10項目の一つに「部門を越えたコラボレーション」があります。それができないと新しいことも生まれないし、競争力も失ってしまう。つまり生産性が低いというわけです。そして、どのレベルのコラボレーションが一番大事かといえば、やはりマネジメント層なのです。要するに、縦割りを越えているのが本当の「経営チーム」ということ。縦割りのままの役員会は、冒頭で言ったように、単なる「部門長の集まり」でしかなく、生産性を高めることは到底できないでしょう。

 部門長同士がちゃんと話し合える、お互いに深い話、腹を割った話ができる一つのチームになってないと、会社は成り立ちません。たとえば、営業部長の2つ下のレベルのAさんが製造の同じレベルの人に迷惑をかけているというとき。製造部長は営業部長にすぐ伝えないといけないでしょう。「Aさんはすごく迷惑をかけています。なんとかしてください」と率直に。それなのに日本の会社では、「最近どう? そういえばAさんってどんな人?」などと、飲みながら遠回しに探りを入れるといったパターンがありがちです。しかも肝心の問題児のことは指摘できない……。

 本当は数十秒の立ち話で済むはずですね。「Aさんが迷惑をかけています」「どんな迷惑ですか?」「BさんとCさんに情報をシェアしてくれない。打ち合わせに時間をとってくれない。なぜですか?」「Aさんはめっちゃ忙しい。いまはこういうプロジェクトにかかわっているから。ごめんね、本人に言っておく」というぐあいに。多くの日本企業の管理職や経営層は、こういうスピード感で会話することがとても苦手なのです。

 これは、いわゆる文化の問題ではありません。要は、単に「意思決定できない」ということ。日本企業でも成功しているマネジメント層は独りよがりなスタイルを超えて、速やかに問題解決のプロセスを踏んでいます。それができないのは経営者、管理職として失格だと思いますね。しかも、一つのチームとしてメンバー全員がそうしないと意味がないわけです。

 部門長みんなが経営戦略を把握して、たとえば営業部長であれば、製造部長に「お客さんからこういう声がきているから、こういう商品じゃないと売れなくなっている」とすぐに提案する。製造部長も「こういう商品なら低コストで作れる」とすぐに応答する。こうした猛スピードの情報交換ができなければ、会社はヤバイですよ。

 日本の大手企業のあちこちで不正なども発覚していますが、社内のすり合わせや「忖度」に時間をかけず、経営者がちゃんとした経営チームをつくるようになれば、そうした問題も起こらなくなるのではないでしょうか。(構成/高橋和彦)


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