新型コロナによる打撃が著しいアパレル業界。だが、例外的に好調な業績を維持している企業もあるようだ。ワーキングウェア(作業服)などの小売りを手掛けるワークマンが2020年3月期決算で発表したチェーン全店売上高は、前年比31.2%増の1220億円となった。

 作業服にとどまらず、アウトドアを中心に若者・女性など一般向けのアパレルへとウイングを伸ばし、コロナ禍でも成長を続ける同社。ただ意外な死角もあるようだ。それが在庫問題である。

●一般向け商品の台頭で「在庫問題」が浮上

 ワークマンの手掛ける作業服の専門小売り店は、流行がなく定番商品を長く販売できるため、値引きや廃棄もほとんどなく在庫リスクが少ない業態と考えられてきた。プロの職人を対象にもっぱらワーキングウェアを売っていた時は、確かにそうだっただろう。

 だが、一般の女性、若者に客層を広げアウトドアやスポーツ、タウンユースの商品売り上げが伸びる中、フェーズが変わってきた。もはや「流行が無い」「売れ残った商品の値引きや廃棄は不要」とも、言い切れなくなってきた。また、加盟店には通常大きな倉庫はなく、売れ残りを抱え続けるのは物理的にも難しい。

 客層を広げ商品構成も柔軟に変えながら成長を遂げてきたがゆえに、同社が突き当たっている在庫問題。小売りビジネスであれば避けられぬ本テーマについて、決算データ分析や現場の声から追った。

●コロナ禍でも着実に成長

 ワークマンの20年3月期決算説明会は5月7日、新型コロナの感染対策でオンラインで開かれた。小濱英之社長は新型コロナ感染症の影響について、「生産拠点の多くは中国だが、春夏ものの生産はほぼ終わっている。今後は生産拠点をASEAN諸国にシフトしリスク分散していく。緊急事態宣言が発せられたことにより、(フランチャイズ)加盟店の要請によって一部店舗で、休業もしくは時短営業を行っている」と説明した。

 足元では新型コロナの影響が影を落としているものの、当期純利益は同36.3%増の約133.7億円。決算説明会資料には、既存店年商と1日平均客数の着実な伸びもグラフで載っている(下記参照)。

●好調の陰に見え隠れする「在庫増」

 決算短信にある数字で加盟店在庫と連動するのが、本部から加盟店への与信額を示す加盟店貸勘定(本部からの貸付、加盟店からみると借入)だ。19年3月末に約90億円だった加盟店貸勘定は20年3月末、約137億円に増加した。

 決算説明会資料では「増減要因」として「対象店舗数」が711店から819店に増えたことが記されているが、加盟店貸勘定を対象店舗数で割った1店当たりの貸勘定も約1264万円から約1670万円に増えている(下記の表参照)。説明会で小濱社長は、店舗数の増加とともに「売り上げの伸びに応じて店舗在庫が増加した」ことを加盟店貸勘定増加の要因に挙げた。

 貸借対照表からは、加盟店在庫と連動する加盟店貸勘定とともに「商品」、つまり本部在庫が増えていることが分かる。つまりワークマンは2020年3月期、本部でも加盟店でも在庫がかなり増えたことになる。

 加盟店の在庫増を推察させるもう1つの数字が「加盟店向け商品供給」だ。これは海外工場に作らせたり国内メーカーから本部が仕入れ、いったん本部の在庫になった商品を加盟店に送った(売った)額を指す。

 19年3月期は約402億円だったが20年3月期には約598億円と、約49%増えている。売上の伸びに対応するものだが、チェーン全店売り上げの増加は約31%なので、加盟店が客に売った売り上げよりも本部が加盟店に送り込んだ商品の方が、より増えていることになる。

 特に第2四半期(19年7〜9月)は加盟店向け商品供給が前年同期と比べ約74%も増えている。「昨年の秋冬ものが過剰在庫になっている」という、筆者の取材に対する一部加盟店の話とも符合する。

 もう1つ、過剰在庫につながりがちなのがPB(プライベートブランド)商品のアイテム数の急増だ。20年3月期は404点(約39%)増え、1426アイテムになった。ワーク&アウトドアの「フィールドコア」、ワーク&スポーツの「ファインドアウト」、高機能レインウェアの「イージス」という3ブランドを中心に新商品を投入したことが、PB比率をチェーン全店売り上げの51.4%に、PB商品売上高を約626億円(前年比70%増)に引き上げた好業績の一因であるのは間違いない。

 ただ、PB商品だけで1426アイテム、他にNB(ナショナルブランド)商品も扱うのは、発注や品出し、顧客の問い合わせへの説明など、店舗運営のキャパシティーを超えてはいないか。ヒット商品を息長く育てるよりも、少しだけ違う類似商品を次々投入しているように見えるのも気にかかる。

 こうした疑問をワークマン財務部IRグループの担当幹部にぶつけた。

●「加盟店への商品供給」はなぜ増えた?

――「加盟店向け商品供給」はなぜこれほど増えているのか。とくに第2四半期の伸びは何か。

IR担当幹部: 18年9月にワークマンプラスという新業態をオープンしたところ大変な人気で、防寒ウェアが多くの店で12月には完売してしまい、欠品についてお叱りも受けた。そこで、加盟店から半年前に発注してもらえば発注数を100%加盟店に届けるように切り替えた(従来は納品数を本部が調整)。加盟店さんは強気に発注されたが、その一部が在庫として残ってしまった。経営上問題があるので、全数出荷をやめ本部主導に戻した。

 (ここから再び筆者)

 加盟店が過剰在庫を抱えていることは、本部も「経営上問題がある」と認識し、適正化を探っていた。返品は受けていないものの、地区ごとに本部が倉庫を借り、加盟店在庫を保管しているケースもあるという。過剰在庫とも関連する「増え続けるアイテム数」についても聞いた。

――PB商品のアイテム数が急増しているが今後も増やし続けるのか。似た商品が増えている印象もあるが。

IR担当幹部: PB商品のアイテム数が増えたのは、顧客がプロの職人から一般の人に広がる中、3ブランド(「フィールドコア」「ファインドアウト」「イージス」)の注目度が高く売り上げも伸びたためだが、その分、扱うNB商品は減っている。PB商品もアイテムがそろってきたので、ご指摘の重複アイテムの改廃も含め、どんどん増やすのではなくNB商品と併せて適正な数にしていきたい。今期(21年3月期)取り組む「4シーズン制」も、店頭アイテム数を抑える施策だ。

――現行の2シーズン(春夏、秋冬)から4シーズン(春、夏、秋、冬)に変えると、「春のシャツ」と「夏のシャツ」のように、アイテム数がさらに増えるのではないか。

IR担当幹部: そうではない。アイテム数は増やさず、「長そでは春先、半そでは夏」と、店頭に展開するアイテムを絞ることでお客様が選びやすい売り場を作り、発注・品出し作業も効率化していく。

 (ここから再び筆者)

 アパレル業界では長く「2シーズン制」が主流だったが、近年ではしまむら、ユニクロなどの52週MD(マーチャンダイジング、週単位で企画や販促を考える)も目立つ。「4シーズン制」というワークマンの施策はユニークだが、季節ごとに店頭に並べる商品を絞るという狙いは分かりやすい。

 小濱社長も決算説明会で「生産管理体制の整備により店舗や物流センターの在庫管理を強化し、会社全体での過剰在庫の抑制と売上の向上に取り組んで参ります」と語っていた。

●「売れる量だけ生産」貫けるか

 人気PB商品の投入やワークマンプラスの展開で、ワークマン加盟店の平均売上は年間1億円を超えている(既存店平均年商が1億円を超えたのは19年3月期で、20年3月期の平均年商は1億3975万円)。決算の数字から推察する限り、平均的な加盟店では、売り上げと比べ在庫が著しく過剰とは考え難い。

 加盟店貸勘定は1店当たり1670万円だったので、自己資本で仕入れている分をあわせ在庫が原価ベースで2000万円(売価ベースだと2720万円)あるとしても、年5回転はするからだ。

 ただ、4シーズン制の下、春ものが売れ残ったら翌年の春まで持ち続け、夏ものが売れ残ったら翌年の夏まで、ということになると、在庫増にはつながらないか。路面店の狭いバックルームを思い浮かべながらただすと、「売れる量だけ生産し、シーズンの持ち越し在庫を無くしていくのが方針です」(財務部IRグループ)という答えが返ってきた。

 「シーズンに売り切る」には、シーズン終わりには多少の欠品が出る。それを過度に恐れれば過剰発注に陥るが、ワークマンの商品力や店舗ネットワークからすれば、多少の欠品があったとしても顧客をつなぎとめることは不可能ではあるまい。リアル店舗とネット販売との連携や発注精度向上を進めるとともにお客の理解も得つつ、「売れる量だけ生産」という基本をどこまで貫けるかが今期の課題となるだろう。

 フランチャイズでは、フランチャイズ加盟者(フランチャイジー)が在庫を抱える。自己資本を超える商品在庫は、本部(フランチャイザー)から加盟者への与信(融資)によって仕入れている形になっていることが多い。

 フランチャイズの代表格コンビニでは、おにぎりやサンドイッチ、お弁当など販売期限の短い商品が多いため、過剰発注があっても在庫がどんどん膨らむことはなく、問題は廃棄ロスとして現れる。一方ワークマンでは、在庫の大半は腐ることのない「服」だ。過剰発注が繰り返されれば「まだ売れる商品」がたまっていく。加盟店は置き場に悩むとともに、本部からの与信が膨らんでいくことになる。

 現状、「98%の商品は定価販売している」(財務部IRグループ)のは、加盟店経営にとって大きなプラスだろう。ただ、仮に過剰在庫が膨み続けるなら「売れ残りによる値引きや廃棄」が増え、その分粗利が減ってしまう。加盟店と粗利を分け合う本部の当期純利益にもマイナス要因となるのは言うまでもない。

 つまり在庫問題は、客層を大きく広げたワークマンがさらに成長するために本部と加盟店とが共に超えなければならない「ハードル」であり、同社が掲げる「本部と加盟店の信頼・協力関係」維持の試金石でもあることになる。同社もそのことを分かっている。だから今期、「在庫コントロールの適正化」という方針を掲げたのだろう。

 店舗在庫を活用したネット販売(Click&Collect通販)、需要予測発注システムの普及、伊勢崎流通センターの改装といった関連施策の結果が注目される。

北健一(きた けんいち、ジャーナリスト)