緊急事態宣言こそ解除となったものの、新型コロナ感染者の数が落ち着いたのはほんの一時。感染拡大の第2波であるか否かは別としても、程なく日々の感染者の数はにわかに増え続け、感染クラスターなども再び劇場・職場・飲み会などで次々発生し、一度は緩んだ在宅勤務比率が再び高まってきました。世の経営者の多くは、うっすらと理解していた「ウィズコロナ=コロナとの共存」を前提とした経営方針への転換の必要性を、もはや確実に認めざるを得ないのではないでしょうか。

 このように長期化を余儀なくされた新型コロナ危機がもたらしたものは、世界規模で起きた経済的有事であり、近代以降における産業界最大のパラダイムシフトであるともいえるでしょう。さらに押さえておくべきは、今回のパラダイムシフトが過去の産業革命以降のどの大変革とも異なる局面を持ち合わせていることです。すなわち、過去のどれもが技術革新によって引き起こされ、それを受けマネジメントの構造改革を余儀なくされたものであったのが、今回は真逆であるということ。コロナとの共存という構造変革が先行し、それに呼応してテレワークやオンライン化などの技術面での対応に迫られているのです。

 マネジメントは今、過去に対峙したことのない未曽有の有事に直面している、といっても過言ではないでしょう。そう考えるとここで問題になるのは、この未曽有の有事発生に対して企業マネジメントはいかにあるべきなのか、ということです。セオリーで申し上げればパラダイムシフトに対応する企業マネジメントの基本は、一つは「ゼロベース思考」での対応であり、もう一つは「原点回帰」であります。ゼロベース思考は先入観を捨てるという姿勢の重要さを強調したものですが、原点回帰は有事対応時にこそ自社事業発展の源に立ち返り自社の過去の成功体験を検証することで、あらためてコアコンピタンス(他社にない独自の強み)を認識し変革局面打開のヒントをあぶりだすことの重要さを説くものです。

 今回多くの企業がコロナ対応に苦慮する中で、すでに大きな戦略を打ち出す動きがいくつか目についています。パラダイムシフトを早期に察知して次なる戦略的展開を打ち出す企業、ここを経営の曲がり角と捉えて懸案事項を含め大きく舵を切った企業、あるいは新たな事業投資に向けた資金確保を目的として選択と集中に一層の力を込める企業――。どの戦略遂行においても、上記のセオリーは共通のものとなります。大きな変革期には特に、原点回帰という「祖業」を顧みていま一度原点に立ち返る姿勢こそが、この先の雌雄を決することになるのではないかと個人的にはみています。

●赤字体質でも「祖業」を手放さなかったソニー

 パラダイムシフトを早期に察知して、次なる戦略的展開を打ち出した代表例はソニーです。同社は5月、2021年4月から持株会社化して社名をソニーグループに変更、銀行業および保険業を担当する関連上場企業ソニーファイナンシャルホールディングスを完全子会社化して傘下に収めると発表しました。同社の社名変更は、創業時の東京通信工業からソニーへ1958年に変更して以来、実に63年ぶり。今回の社名変更について吉田憲一郎CEOは、「多岐にわたる事業をまとめていく会社としてソニーを再定義する必要がある」としています。

 社名変更は、ややもすると創業精神の踏襲や原点回帰とは無縁な新展開の象徴のように思われそうですが、今回のソニーの場合はそうではないようです。ゲーム機、パソコン事業の不振に端を発した03年のソニーショック、さらにはテレビ事業を核とするエレキ部門の不調から同社は構造的赤字体質に陥り、09年からは7期のうち6期で赤字を計上するという長い「冬の時代」を経験しました。しかし不断の努力でようやく出血を止め新たな中核事業を作り出すことで再び成長の芽を紡ぎ、株価で17年ぶりの高値を記録した今の復活は、「祖業」重視の経営姿勢抜きには語れないのです。

 ソニー「冬の時代」において最も厄介だった問題は、巨額の赤字体質に陥ったテレビ事業でした。ソニーにおけるテレビ事業は長年同社の発展を支えてきた最重要事業であり、まさに「祖業」ともいえる存在です。しかしその最重要事業は新興国企業の急追を受けた競争激化による価格破壊に巻き込まれ、構造的赤字事業に成り下がってしまったわけです。

 モノ言う株主からは、再三テレビ事業の売却を迫られてもいました。しかし、リストラ策検討の過程でパソコン事業の売却は決断した経営陣でしたが、より大きな赤字を抱えるテレビ事業に関しては売却を拒み、あえて自力での黒字化に執心しました。祖業であればこその対応であり、モノづくり企業にとって創業来の魂を伝える事業を死守したといえます。

 その後もテレビ事業の黒字化までには一筋縄ではいかない苦労を強いられたわけですが、ソニーにテレビ事業が存続したからこそ、その経験や蓄積ノウハウを活用してその後のソニー復活に大きく貢献した画像センサー事業の確立が果たせたわけなのです。そして今回の社名変更もまた、基本は同じ祖業重視、原点回帰の精神に裏打ちされていると、捉えることができます。

 思えば創業時の東京通信工業からソニーへの社名変更は、電機や通信のイメージに縛られない多角化企業を標ぼうしてのものでした。今回の社名変更の目的も、全く同じ創業の精神を踏襲した新たな多角化戦略です。そして同時に発表されたのは、栄光あるソニーの社名はテレビ事業を核とするエレキ部門子会社に継承されるという計らいでした。大きなパラダイムシフトと対峙した今だからこそ、祖業への敬意と原点回帰の重要性を形で示したといえます。

●オリンパスは祖業を手放す

 一方で同じ世界的著名企業であるオリンパスからは6月に、カメラ映像事業の売却が発表されました。スマートフォンのカメラ機能の向上によるカメラ事業の低迷と、折からのコロナ禍による売上減少で苦渋の決断を下した、というのが実情のようです。

 オリンパスはカメラ市場の縮小もあり内視鏡をはじめとした医療機器事業が稼ぎ頭となって久しく、現在カメラを含む映像事業は売上で1割未満にまでの縮小を余儀なくされてきました。今回の事業売却により、同社は事業の「選択と集中」を一層すすめ投資効率を高めていくとしています。目先の収益が改善するとの見通しから直後の株価は好反応しましたが、果たして今後はどうなるのでしょうか。

 オリンパスのカメラ事業には80年超の歴史があります。カメラが庶民からはまだ「高根の花」だった高度成長期に、「月収の半額で買える」をコンセプトにしたPENシリーズや、誰でも簡単にきれいな写真が撮れる軽量一眼レフカメラOMシリーズなど、業界を席巻したヒット商品を持つ名門部門でもあります。つまりオリンパスにとってカメラ事業は、紛れもない「祖業」なのです。

 祖業は企業発展の歴史そのものであり、企業文化を支える魂が宿っています。個人的には、コロナ禍の影響で業績は下降線にあるとはいえ事業売却を余儀なくされるほど苦しい状況ではない中で、なぜ祖業を手放すのか、と疑問に思いました。しかも今回の売却は、部門を黒字化が見込めるよう構造改革したうえで引き渡すという条件であるとも報じられており、事業見直しによる黒字化が可能な状況下であえて今「祖業」を売り渡すことは著しく理解に苦しむところです。

 「祖業」売却で頭に浮かぶのは、かつてのステレオメーカー御三家のパイオニアです。同社は15年に業績不振から「祖業」であるホームオーディオ部門を売却し、カーエレクトロニクス部門に資本を集中投下する戦略に打って出ました。

 しかし、カーエレクトロニクス部門はスマホ多能化の影響をモロに受け急激な市場縮小に見舞われ、次なる打つ手もないまま同社は18年に香港資本に買収されるという憂き目に遭っています。祖業売却のリスクがなぜ大きいのかといえば、残された事業に「新たな祖業」になりうるほどの勢いがない限り、企業文化の源を売り渡すことで組織は求心力を弱め社内活力の低下や優秀人材の流出などを招き、企業としての総合力がジリ貧状態に陥る可能性が高いからなのです。

 もちろん祖業の売却は、絶対にやってはいけない戦略ではありません。それに代わる事業が絶好調でかつ長期安定成長が見込まれているときならば、大きなリスクを負うことなく新たな祖業への移行を前提として事業売却は可能でしょう。

 しかし変革の時期というのは冒頭にも申し上げたように、祖業に立ち返る、祖業に学ぶ、というように原点回帰が求められるタイミングです。つまりコロナ禍の今こそ、原点回帰しつつコアコンピタンスを再認識し新たな戦略を検討することで、この先を生き抜く自社唯一無二の指針を得ることができるのです。オリンパスの新中核である医療機器事業は、新規参入のライバルも多く利益率に課題を抱えるなど決して絶好調ではなく、同社が今カメラ事業を手放す時期にあるとは到底思えません。

●祖業を巡る、両社の分岐点とは?

 ソニーが大ピンチの時代に、いつ解消されるとも分からない大赤字を抱えたテレビ事業をあえて売却しなかったのは、組織が大きな変革を求められているときに祖業を手放すことで負うリスクを重く判断したからに他なりません。そしてソニーは今また、このコロナ禍のパラダイムシフト対応においても創業の精神を重視した新たな指針を打ち出しました。

 他方オリンパスは、コロナ禍対応局面で祖業の売却による「選択と集中」の道を選びました。ソニーとオリンパスは12年のオリンパス不祥事発覚時にソニーが救済に名乗りを上げ、オリンパスに出資する資本提携をベースとして業務提携を結んだ過去があります。実はこの資本提携ですが、19年8月にオリンパスがモノ言う株主からカメラ部門売却を迫られる中で、ソニーが所有するオリンパス株を全て売却し解消しているのです。今回の両社の好対照なマネジメント姿勢をみるに、このソニー側からの資本提携解消には何か深い意図があったのではないかとも思えてきます。

 まだ両社の業務提携は継続中ですが、祖業を巡る対応の違いが大きな分岐点になるようにも思えます。コロナ危機を尻目に祖業重視を貫いて今何度目かの絶好調を迎えた昨今のソニーがあまりに鮮やかに映るがゆえに、コロナを機に80年の歴史を持つ祖業を切り捨てたオリンパスの先行きには若干の暗雲を感じる次第です。

(大関暁夫)