皆さんこんにちは、飲食店コンサルティング「スリーウェルマネジメント」代表の三ツ井創太郎です。

 新型コロナウイルスの感染再拡大や「Go To Eat」ネット予約キャンペーンの終了など、外食業界はまだまだ大変な状況が続いています。大手外食各社の決算も発表されていますが、大変厳しい決算内容となっています。

 しかしこうした状況下においても、2020年5月〜10月の売上高が対前年同期比125.3%という好業績を実現している外食企業があることを皆さんはご存じでしょうか? その企業とは、「横浜家系ラーメン町田商店」を展開する株式会社ギフト(東京都町田市)です。

●513店舗を展開する家系ラーメン町田商店グループ

 ギフトは、直営店とプロデュース店舗を含め513店舗(20年7月時点)を展開しているラーメンチェーンです。

 幼少の頃からラーメンが大好物だったという同社代表の田川翔氏は、高校卒業後に有名繁盛ラーメン店で6年間修行しました。そして、08年に東京都町田市に個人事業主として「横浜家系ラーメン町田商店」を創業しました。

 ラーメン職人として念願の1店舗目を開業させた田川氏ですが、なんとたった10年後の18年にマザーズ市場に上場を果たします。さらに、コロナ禍真っ只中の20年9月には東証一部へ市場変更しています。19年10月期の決算では、年商90億円、営業利益10億円という好業績を達成しています。さらには、先に述べたように、このコロナ禍で大多数の飲食店が苦戦を強いられる中でも、対前年同期比125.3%という驚異的な業績を達成しています。同社の強さの秘密を探ります。

●「プロデュースモデル」で一気に店舗数を拡大

 同社のビジネスモデルを分析する上で重要となるのが、その店舗形態です。

 20年7月時点における町田商店の店舗形態の内訳を見ると、直営店が117店舗、プロデュース店が396店舗です。つまり、総店舗数の77%がプロデュース店となっています。

 ラーメン店に限らず、飲食店が短期的に多店舗展開を実現するビジネスモデルの一つとして、フランチャイズモデルが挙げられます。一般的な「フランチャイズ」と町田商店が展開する「プロデュース」にはどんな違いがあるのでしょうか?

 フランチャイズにもさまざまな形態がありますが、一般的なモデルでは、屋号はブランド名に統一します。また、加盟金として100万〜500万円、ロイヤルティーとして毎月売り上げの3〜5%をそれぞれ支払う契約となります。さらに、店舗運営やメニューに関してもフランチャイズ本部の規定を順守することが求められます。

 一方で町田商店の店舗プロデュースシステムを見ていくと「屋号自由」「加盟金0円」「売り上げロイヤルティー0円」「店舗運営・メニュー開発自由」となっており、通常のフランチャイズシステムよりも圧倒的に加盟のハードルが低いことが分かります。

 こうしたビジネスモデルが開業希望者のニーズとマッチし、一気に加盟店を拡大させることに成功しました。本部としては、ロイヤルティーや加盟金を徴収しない代わりに、食材等を加盟店に卸すことで販売収益を得るビジネスモデルとなっています。本部は500店舗を超える店舗の食材調達を一元化することで、メーカーなどからの調達コストを抑えられます。そのため、開業者側も1店舗では仕入れることのできない価格で、食材などを調達できます。

●グループ店舗だと気付きにくい「屋号が自由」

 そして、食材調達面だけではなく、ラーメン開業希望者にとってうれしいのは「屋号が自由」という点です。

 一般的なフランチャイズ店では屋号は本部と統一になりますが、同社のプロデュース店では店主が自由に店名を付けられます。こうした点は「開業して自分の城を持つなら自分の店名で営業したい」というラーメン開業希望者からも大きな支持を得ました。

 街中にある加盟店を見ても店名が違うため「町田商店」のグループ店舗だと気付かない方も多いかと思います。

 一般的に飲食店ビジネスは成功確率が低いとされています。日本政策金融公庫が創業融資先の飲食店に行った追跡調査データによると、創業から約5年で18.9%の飲食、宿泊業が廃業しています。これは、全産業で最も高い廃業率(全産業合計廃業率は10.2%)となっています。

 開業希望者からすると、立地選定や調理ノウハウなどを学べるプロデュースによる開業は、開業成功率を高める上でも大きな安心材料になっているといえます。

 プロデュースというビジネスモデルを武器に創業からたった10年での上場を実現した同社ですが、単に業態やビジネスモデルが優れているだけでは500店舗もの店舗展開を成功させることはできません。

●マンパワー依存経営からシステムパワー経営への移行

 飲食店の多店舗展開を成功させるためには、QSCレベル(Q=商品:クオリティー、S=接客:サービス、C=清潔・衛生:クリンネス)の維持・向上がとても重要になります。

 1〜2店舗の時は、社長が直接店舗を指導してQSC向上に取り組めますが、3店舗を超えたあたりからだんだんとお店に目が行き届かなくなり、QSCレベルが低下するケースが良くあります。QSCレベルの低下と比例して、お客さま満足度が低下し一気に不振店化していきます。

 仮に、一般的な飲食店の1店舗年商を6000万円とすると、3店舗の年商は約1.8億円となります。私はこのように今まで繁盛していたお店が3店舗を越えたあたりから、QSCレベル低下で不振店化していく現象を「多店舗展開2億円の壁」と呼んでいます(もちろんQSCだけが不振の原因ではありませんが)。飲食店が「多店舗展開2億円の壁」を乗り越えるためには、優秀な店長の力を借りて各店舗のQSCレベルを常に維持・向上する必要があります。

 そして次に登場するのが「多店舗展開5億円の壁」です。同じく1店舗年商6000万円とすると約8店舗分です。8店舗ともなってくると、全店に優秀な店長を配属することが難しくなってきます。そのため、社長の右腕となる幹部スタッフが、各店舗のQSC向上などのサポートを行う組織体制を構築することが重要になります。

 そして、最後の壁は「多店舗展開10億円の壁」となります。店舗数でいうと約16店舗です。16店舗、年商10億円ともなってくると、マンパワーだけでQSC向上を実現するのは難しくなります。QSCや店舗マネジメントを包括的に管理していく仕組み、つまり「システムパワーによるQSC向上」が必須となってきます。飲食店に限らず、多店舗経営を目指す多くの経営者が「脱マンパワー経営」に悩んでいます。実際に当社へのコンサルティング相談においても、マンパワー経営からシステムパワー経営への移行は、最も多いご相談内容となっています。

 システムパワーによるQSC向上を実現する中で重要な要素の一つが、スタッフの評価制度です。なぜならスタッフのモチベーション無くして、店舗のQSC向上は絶対に実現しないからです。

 次は町田商店グループの評価制度を見ていきます。

●スタッフのモチベーションを高める評価制度

 今回の執筆に当たり、私も改めて町田商店の店舗を訪れてみました。店舗を利用してみて感じたことはやはり「QSCレベルの高さ」です。いわゆる「昔ながらのラーメン店」といえば「お店が汚い」「店主がぶっきらぼう」といったイメージを持たれる方も多いかと思います。しかし、私が訪れた店舗では、店内清掃や元気の良いあいさつなどが徹底されていました。ちょうど私が帰る際には先輩スタッフが新人のアルバイトに対して、お客さまをお見送りする方法を丁寧に指導している最中でした。口コミサイトなどを見ても、同店のQSCに対する評価は総じて高い傾向があります。

 500店舗以上の展開をしながらも、どうやってQSCレベル向上を実現しているのか? 町田商店を展開するギフトの評価制度について分析をしていきます。

<ギフト社の評価制度>

(1)インセンティブ制度

 同社では店長が行うべき行動や数値を「KPI=重要業績評価指数」と位置付けて明確にしています。このKPIの達成度合いや営業成績に応じてインセンティブ(報奨金)を支給する仕組みを導入することで、「何ができれば評価されるのか」を明確化しています。そして同社のインセンティブ制度で特徴的なのは「KPIランキングと同順位の営業利益順位店舗における営業利益の10%をインセンティブとして獲得できる」という点です。例えば、KPIランキング1位の店舗は、営業利益順位1位の店舗の営業利益の10%を獲得できます。これにより、大型店だけではなく、どこの店舗の店長になっても、インセンティブで1位を目指せるという公平性の高い制度となっています。

(2)ポジション習得制度

 店舗の休憩室などに誰がどのポジション(洗いもの、盛り付け、麺上げ)を習得しているかを記した表を貼りだしており、スタッフ同士で習得できてないポジションを教えあう「師弟制度」が文化として定着しています。私が同店を利用した際に見た先輩スタッフのお見送り指導も、きっとこの師弟制度によるものです。これにより店舗内のチーム力や人材育成力を高めています。

(3)星取制度

 毎日の売り上げ目標と達成状況が一目で分かる表を休憩室に貼り出しており、店内の全スタッフが売り上げ予算の白星(勝ち)、黒星(負け)を意識して行動する文化を築き上げています。

 さらに同社では、社員のみならずアルバイトスタッフまでもが売り上げ予算達成時(白星時)にインセンティブを受け取ることができる「星取制度」も導入しています。こうした取り組みが店舗一丸となって業績アップに取り組む意識を高めています。

(4)店長昇格の明確なルール

 スタッフの店長昇格についても「適正評価」「筆記試験」「プレゼンテーション」などの明確な基準による店長資格認定制度を設けています。常日頃から店長資格を保有するスタッフを増やしていくことで、新店舗出店の際にも即戦力となる店長をスピーディーに配属できるのです。

 さらに同社では、定めたQSCレベルが実際に店舗で実施されているか否かを定期的にチェックしています。しかし、数百店舗を越える自店のQSCレベルを全て本部側でチェックすることは容易ではありません。この部分に関して、同社ではWebシステム上で自店に対する消費者の評価などを収集・閲覧できる「ファンくる」という覆面調査サービスを利用して、常時店舗のQSCレベルをモニタリングしています。こうして得たお客さまからの意見を全店のQSC改善に利用しています。

 コロナ禍により、消費者は外食機会に対してシビアになっています。そして、QSCレベルの低いお店を訪れない傾向がより一層強くなっています。マーケティングで売り上げを増やす戦略もありますが、私は飲食店がウィズ・アフターコロナにおいて一番に取り組むべき戦略は、QSCの向上だと思っています。

 飲食業界は新型コロナウイルスの影響で、本格的な売り上げ回復にはまだ時間がかかります。しかし、こうした中でも自店を利用して下さるお客さまを最高のQSCレベルでお出迎えすることがアフター・ウィズコロナで生き残るための最重要戦略なのです。

 最後までお読み頂きありがとうございました。

 少しでも皆さまのご参考になれば幸いです。

(三ツ井創太郎)