「残業しない」「ノルマを設けない」「値引きをしない」「社内行事をしない」――。他社とは真逆の取り組みともいえる「しない経営」を実践し、10年連続で増収、最高益を更新したワークマン。記事の前編では4000億円という空白市場をいかにして発見したのかを同社の土屋哲雄専務に聞いた(ワークマン土屋哲雄専務に聞く 「4000億円の空白市場」をいかにして切り開いたのか参照)。

 後編では、土屋専務が社員の平均年収を、定期昇給分を除いて100万円以上アップさせた理由を聞く。一見すると社員の給与を上げる取り組みや先述した「しない経営」は、会社の経営を上向かせるものではないようにも思える。 

 だが土屋専務は独自の方法を貫き、会社の業績を向上させ続けてきた。その秘密は、専務が提唱し実践してきた、Excel(エクセル)によって現場の数値やデータを分析して全社員が平等に議論できるように促す「エクセル経営」にある。取り組みの本質や社員の自発性を引き出すマネジメント方法を掘り下げた。

 ワークマンでは店舗の95%をフランチャイズチェーン(FC)によって運営している。帝国データバンクによれば、アパレル業界でのコロナ関連倒産は105件(2021年1月5日時点)と、飲食業界(133件)に次ぐ多さだ。コロナ禍という逆境にもかかわらず、勝ち続ける同社の経営手法に迫る。

●「ルールを書き換えるのが社員の役割」

――入社後に取り組んだ「エクセル経営」とはどんな取り組みで何を意図したものでしたか?

 まず前提としてエクセル経営とは「データを駆使して儲(もう)けよう」という話ではありません。社員全員が経験や勘ではなくデータを活用し現場で判断をする風土を作るという組織論なのです。

 従来の経営では、三カ年計画など経営陣が決めた計画を現場まで落としていました。しかし新型コロナウイルスの感染が拡大している状況では、先の見通しが立ちにくく、現場から遠い人たちが作った計画は机上の空論になってしまう。そこで、現場でデータを分析して改革した結果を吸い上げ、本部が全社で標準化するかどうかを判断することが、重要になってきました。

 例えば、「今まで売れていたものが売れなくなった」「逆に急に売れ出した商品がある」「今まで買っていた層とは別の層が商品を買うようになった」など、何かしらの現場での異変が発生します。その変化を、現場がデータを見ることによっていち早く察知し、検証して調べる。結果を見ることで気付きを得たり仮説を立てたりして本部へ意見を上げます。

――チェーンストアは業務を標準化して、本部の決めた方針を現場に浸透させていくのがスタンダードだと思います。専務のやり方はどちらかといえば現場からのボトムアップにも近く、チェーンストアの一般的な理論とは異なるようにも見えますね。

 ワークマンももともとは業務を標準化し、規律が厳しい会社でした。本部がマニュアルを作り、それぞれの店舗に浸透させていました。だからこそ、私は「データの分析結果が検証されれば、標準を変えてよい」と社員に強調しました。

 一方で全てを標準化しない訳ではありません。基本的には標準化をして、決められたことをする。しかし、今回の新型コロナのような外的要因もあれば、突然とある商品が売れ始めるなど状況は毎日変わっていきます。そういった状況に合わせて「ルールを書き換えるのが社員の役割」だとしています。

 規律やコミュニケーションを重視していますから、決してルールを破っていい訳ではありません。然るべき異議申し立てをした上で変えることはよしとしました。現場の社員からデータをもとに上げられた声に対して、マネジャーが地域全体で変えるべきか、個別の店舗で変えるべきかを判断します。

●本部とフランチャイズの関係が良くなった

――前職の三井物産での経験があったからこそ、今までワークマンになかった文化を根付かせられたと思うのですが、抵抗や意識を変える難しさはありましたか?

 実はこれまでワークマンはデータを活用する社風もなければ、そもそも在庫管理もしていませんでした。そこに突然、エクセル経営などデータの活用をするように言うので、やりたくない人やそもそもできない人も出てきます。しかし、その人を排除せずにできるまでじっくり待ったり、中には役職定年になるまで待ったりしました。

 それ以外の人はとにかく褒めて伸ばします。例えば研修の試験をしても平均で90点くらい取れる問題にします。それは20点や30点しか取れないテストだと、そもそもエクセル経営が嫌いになってしまうから。すると試験の点数がいいと自ずとやる気になってくれる社員が増えてくる。こうなったらしめたもの。そういった社員は周囲からの評価も変わってきます。

――どのように変わってくるのですか?

 今まで自信がなくうまく話せなかったスーパーバイザー(SV)でも、数字をベースに加盟店のオーナーとコミュニケーションを取ることができます。根拠となる数字が明確にあるから、自信を持って、提言できる。だからコミュニケーションも円滑になり、本部とフランチャイズの関係が良くなります。

 当社の場合、若手の社員がSVをすることもありますので、オーナーが意見を聞き入れてくれないことが多々あり、SVにとってかなりストレスになっていました。しかし、エクセル経営が浸透した社員はコミュニケーションを円滑に取れるようになりますから、ストレスも軽減していきました。

 エクセル経営を実施する以前は、SVがFCのオーナーに貸しを作ることによって提案を受け入れてもらうといった属人的なコミュニケーションも少なくなかった。一方でエクセル経営導入後は、若手SVがデータに基づき「この商品を導入すれば年間10万円は儲(もう)かります」と加盟店収入の増加が見込める提案をするようになりました。だからオーナーも受け入れ、実行してくれるようになったのです。

――「エクセル経営はデータを駆使して儲けようという話ではなく、まさに組織論」だというわけですね。

 「♯ワークマン女子」というブランドも似た理由で誕生したのです。これまでの作業着を取り扱ったワークマンでは、駐車場も満杯になるほどお客さまが多く、集客が限界に達していました。それを解決するために作業着を扱わない店舗を開くことにしたのです。

 すでにFCの店舗がある商圏に、別の店舗をオープンさせると、オーナーにとってはライバル店が増えるわけですから、反発を受けてしまいます。そこで、ワークマン「女子」と命名することによって、作業着を買いに来た人とは別のターゲットを設定していると伝えたのです。それで、既存店舗のオーナーの反発もなく、お店に入りきらなくなっているお客さまを取り逃がさなくなります。

●トップダウンではなく、自発的になるまで待つ

――「仕事に対して期限を設けない」のも組織論に通ずるのですか?

 (三井物産子会社の)三井情報でシステム開発の仕事をしているときに、見込みよりも開発に時間がかかることが多々ありました。納期に間に合わせようとすると、要求されていた仕様をカットするか、派遣社員を入れて制作します。仕様をカットすると良いものはできませんし、派遣社員が加わっても途中でプロジェクトにアサインされているため余計に費用と工数がかかってしまいます。どちらにしても良いものができないことがありました。

 加えて「絶対に間に合わせろ」というと、誰かが体調を壊したり、人間関係が悪くなったりして組織が崩壊します。こんなことを何度も経験してきました。また会社や上司に押し付けられる仕事と自発的にやる仕事とでは、熱意が違ってくる。熱意を持ってやらないといい仕事はできません。だから社員にストレスをかけるのは逆効果なのです。

――その場合どうやって部下に指示をするのですか?

 私が仕事を頼むときは「この仕事は急がないから暇なときにやってほしい」と伝えます。場合によっては1カ月かかっても大丈夫と言いますが、大体アウトプットは2〜3週間で出て来ます。

 私がワークマンに入社して2年間は社長から「何もしなくていい」と言われ、しばらく若手社員と一緒に車で営業同行していました。車中で社員と何がやりたいのか、将来の夢は何か、うちの会社は将来何をしたらいいかなどを聞きました。

 すると「客層を拡大したい」という社員が多く、ではそうするためには何をしようかと話していると、だんだんと社員の目が輝き出したんです。それは仕事としてではなく、自分がやりたいことだから。こちらから押しつけるのではなく、自発的な状態になることが重要だと思いました。

――売上を上げる、成長させるといったミッションを持つ経営者からすると、社員の自発性に任せてしまうのは怖い部分もあると思いますが?

  35歳の時に社内ベンチャーでハードウェアの開発会社を経営していました。ベンチャーは人の頑張りに依存し、何となくみんな深夜まで働いてしまう雰囲気がありました。そんな会社体制でいると、瞬発力はあるけど、長くは続けられないと思ったんです。だからワークマンでは社員に頑張らずとも続けることができる仕組みや環境づくりに注力しました。社員にはトップダウンで押しつけるのではなく、自発的な状態になるまで待つようにしました。

●社員の年収を100万円上げた

――社員に自発的になってもらうことは、どの企業にも共通した課題ですよね。土屋専務はどう取り組んだのですか?

 唯一私がトップダウンで決めたこと。それが従業員の賃上げです。5年間で社員の年収100万円アップを約束しました。私が入社した頃は、平均年収は560万円でした。今では約720万円ほどですから小売業界の中ではいい方だと思います。社員の能力は私が今まで見てきた情報システム会社などに比べると遜色はない一方、給与は低かったので、どうにか上げようと思いました。

 給与を上げることで、PushではなくPull型、つまり自発的に働いてくれるようになりました。もちろん強制はしていません。残業もノルマも「しない」方針は変えていませんので。

 これが強いインパクトをもたらしました。「しない経営」の中で、「増収増益を達成したら給与をアップし続ける」とコミットしました。経営者としてまず自分が覚悟を示し、社員に背中を見せることで、結果として増収増益を達成し、従業員の給与を大幅に上げることができました。

 ちなみに給与水準をアップしてから、退職者は、家庭の事情で退職したマネジャーの一部を除くと、ゼロになりました。

――社員の自発性ややりがいにフォーカスしたマネジメントをしているのですね。一方でやりたいことが見つかっていない社員にはどんなアプローチをしていますか?

 選択肢とそこに至るためのキャリアパスを提示することが大切です。例えば商品を作りたい社員には、まず現在の商品知識を誰よりも身につけて欲しいと言いました。部署の異動を希望している場合には、その部署で必要となるスキルを提示しました。

 またすぐに能力が見えなくても社員はいろいろな可能性を秘めているため「やめろ」とは言いません。会社の方針を押し付けるのではなく、あくまで社員のやりたいことにフォーカスすることが大切です。

●長距離を走り続けられる環境作り

 以上が土屋専務へのインタビュー内容だ。専務の経営の本質は100メートルダッシュでなく、マラソンのように長距離を走り続けられる環境作りにあった。

 そのためにはストレスや過度なプレッシャーを排除する必要があり、エクセル経営を導入することで、社員のストレスを減らすことに成功している。また経営者が社員の年収を100万円アップするとコミットし、本気の姿勢を見せたため、社員も自発的に業務に取り組んだ。

 トップの姿勢が社員に伝わり、会社の風土を変えた好事例だろう。(鳥井大吾、アイティメディア今野大一)