スマホの登場によってカメラ市場は大きく縮小した。世界に冠たる日本のカメラメーカーは、これにどう対応し、今後いかに生き残りを図っていくのか。ニコンは長年培われてきた顕微鏡やレーザー技術など光学技術をもとに、モノづくりを大きく変える三つの戦略事業を始めた。老舗企業の新たなる挑戦。

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佐藤 ニコンは言わずと知れた世界的なカメラメーカーですが、カメラを取り巻く状況はスマートフォンの登場によって大きく変わりました。この数年で主要なカメラ雑誌はほとんどなくなってしまいましたね。

馬立 おっしゃる通りで、スマホの影響でカメラ市場は急速に縮小し、出荷数量は最盛期の10分の1以下になっています。またレンズ交換式のカメラでも、一眼レフからミラーレスに切り替わる大きな転換点を迎えています。

佐藤 2020年にミラーレスの出荷数量が一眼レフを上回ったそうですね。

馬立 はい。弊社もミラーレスに力を入れており、昨年、その最上位機種である「Z 9」を投入しました。

佐藤 つけるレンズによっては総額100万円以上になるそうですが、非常に評判がいいですよね。カメラグランプリ2022の大賞を受賞されている。おめでとうございます。

馬立 ありがとうございます。「Z 9」は発売して約1年経ちますが、いまだにご注文から納品まで数カ月いただいており、お待ちいただいているお客様にはご迷惑をお掛けしています。

佐藤 カメラは、世界にメイド・イン・ジャパンのクオリティーの高さを認知させた象徴的な商品だと思います。いまでは世界中どの観光地に行っても、ほとんどの人が日本のカメラを持っている。私もかつてソ連共産党の高官に、ニコンのカメラを何度かプレゼントしたことがあります。

馬立 弊社がカメラの製造を始めたのは、第2次世界大戦後のことです。戦前は、双眼鏡や対象物との距離を測る測距儀(そっきょぎ)などを作っていました。第1次世界大戦でドイツから光学製品が輸入できなくなり、光学製品の国産化を目指して三菱財閥の4代目・岩崎小彌太(こやた)が私財を投じ作った会社です。当時は日本光学工業という名称でした。

佐藤 戦前はBtoB(ビジネス対ビジネス)の会社だった。

馬立 BtoG(ビジネス対国家)と言った方がいいですね。でも戦争が終わると仕事がなくなってしまいます。それで先輩たちは、事業の候補を20項目くらい挙げ、その中からカメラを選んだ。戦後の旅行ブームや、アメリカで大きな需要があったことなどが理由だったようです。

佐藤 高校時代、カメラ部は非常に人気がありました。ただカメラはとても高価でしたから、お金持ちの子供たちが多かったですね。

馬立 部活動になったり、趣味になったり、カメラは個々人が生活を楽しむことに大きく貢献してきたのではないかと思います。

佐藤 それはスマホで撮ってインスタグラムに載せることにもつながっています。いまもカメラの文化は健在ですが、一方でカメラを中核事業とするのは難しくなってきたのではありませんか。

馬立 そうですね。弊社はカメラのほかにも、戦前からの光学技術を生かす事業に取り組んできました。1970年代からは、半導体の製造装置の一つである露光装置を手掛けています。精機事業と呼んでいますが、これまでこの事業とカメラの事業が弊社を支えてきました。

佐藤 かつて日本は半導体大国でもありました。

馬立 弊社も1980年代、90年代は露光装置がドミナント(支配的)な状態にあり、世界的に大きなシェアを持っていました。それが2000年代に海外の競合に追い抜かれてしまった。ただ当時はデジタルカメラが大きく伸びて会社を支えます。その後、カメラが下降線をたどりだすと、今度はFPD(フラットパネルディスプレー)への集中投資が起き、それに必要な露光装置が大きな利益を上げました。

佐藤 好不調の波を両者が補うようになっていたのですね。

馬立 ただ2010年代後半には、デジカメ市場が縮小し、露光装置も落ち込んだ状態になるんです。

佐藤 2020年度は赤字に転落しました。でも翌年にはすぐV字回復されている。何が行われたのですか。

馬立 これにはいろいろな要素があって、人員削減やカメラの工場閉鎖など痛みを伴う改革を行うと共に、半導体露光装置の事業を見直して黒字化したりしたのですが、一番大きいのは、全社的に戦略の明確化を行ったことですね。新しい事業を立ち上げ、それぞれの分野で重点をどこに置くかをはっきりさせたのです。

佐藤 そこは経営の神髄が表れるところです。

馬立 以前からカメラの映像事業と、半導体露光装置、FPD露光装置の精機事業の二つだけでは先行きが見通せない状況でしたから、新しい事業の柱を作ろうとしていました。ヘルスケアと、材料加工などのデジタルマニュファクチャリング、そしてコンポーネント、これら三つを戦略事業とし、その中で重点化する事業を決めていきました。

佐藤 いまニコンは会社として、カメラメーカーから大きく変貌を遂げようとしているところなのですね。

創薬に関わる

馬立 まずヘルスケアからご説明すると、弊社は戦前から顕微鏡を作ってきました。

佐藤 ニコンの顕微鏡は非常に有名です。

馬立 その顕微鏡を中心に、それを売るだけでなく、ソフトウエアやサービスも一緒に提供しようとしていたのですが、なかなかうまくいかない。それは顕微鏡を使って何ができるかを明確にできていなかったからです。そこで精査して出てきたのが「薬」なんですよ。

佐藤 薬ですか。ニコンと薬はなかなか結び付かないですね。

馬立 弊社は、試薬を与えた細胞を顕微鏡で見て、それがうまくいっているか、どう変化するのかなどを観察・分析し、その評価をコンピューターにさせる仕組みを作りました。

佐藤 光学技術にAIを組み合わせたわけですね。製薬業界は今後、大きな伸びしろがあります。

馬立 もともと弊社の顕微鏡をご利用いただく場所は、研究機関や大学などの、アカデミックな世界が中心でした。そこから製薬会社など民間へ出ていくことにした。

佐藤 民間に比べて大学は予算面でかなり制約がありますからね。

馬立 ええ、文科省の予算でだいたいの売り上げが決まってしまうところがあります。そこで、これまでの顕微鏡づくりで培ってきた技術や研究者との深いつながりを生かして、創薬分野向けに、細胞の可視化・解析ソリューションや、再生医療用細胞や遺伝子治療用細胞の受託開発・生産を提案したわけです。

佐藤 すでに事業化されているのですか。

馬立 はい。いまはiPSなど細胞培養の領域の発展が著しい。そこにうまく対応できたので、売り上げが伸び、利益が出てきたところです。日本だけでなく、アメリカならボストン、ヨーロッパではオランダのアムステルダムなど、世界的な研究拠点になっているところで活動しています。

佐藤 顕微鏡ビジネスでは、どんな相手と競合するのですか。

馬立 歴史的に顕微鏡が強いのは4社。日本では弊社とオリンパス、それからドイツのカールツァイスとライカです。

佐藤 どれも光学技術のきちんとした基盤がある会社ですね。つまり非常に参入障壁の高い世界でビジネスを展開していることになる。

馬立 最近の自動分析する顕微鏡は、みなさんご存じの顕微鏡の形をしていません。四角い箱にサンプルを入れると数値がバッと出てくる。

佐藤 装置になっているのですね。

馬立 製薬会社や大学などの機関が薬を創り出す創薬研究の際は、その細胞の観察や培養、解析なども請け負っています。

佐藤 観察機器から観察、そして観察対象までが事業になった。

馬立 顕微鏡という機器と共に、ソフトウエアも提供する。こうしたハード、ソフト両輪でのビジネスモデルは、どの事業でも応用できます。将来的には、全社で完成品の販売とサービス・ソリューションの提供の割合を半々にしていきたいと考えています。

ニコンの3Dプリンター

馬立 次に、材料加工などのデジタルマニュファクチャリング事業です。材料加工は、レーザーが元になっています。近年、技術が進み、光の波がきちんと整ったレーザーにより、さまざまなことができるようになりました。これにデジタル技術を組み合わせると、金型であるとか、熟練技術がなくても、非常に精密な部品が作れます。

佐藤 これも光学技術の応用ですね。

馬立 材料加工は、素材を刃物で削ったりドリルで穴を開けたりと、もう200年くらい前から変わっていません。それをニコンはレーザーで行う。

佐藤 すると、より簡単に精度の高い加工ができるのですね。

馬立 事業として中核に据えたのは、レーザーを使った金属3Dプリンターです。工作機械のメーカーは日本にたくさんあって成熟した市場ですが、そこに、設計データの入力だけで精密な部品や製品ができる装置で参入する。これは非常に大きなインパクトを与えると思います。

佐藤 画期的ですね。このアイデアはどこから出てきたのですか。

馬立 最初は半導体露光装置の開発設計者から提案があって、まず2人から始まりました。

佐藤 では社内ベンチャーみたいなものですね。

馬立 それが3年ほどである程度形になった。まだまだ技術的には開発途上ですが、世の中の流れを見ても、大きな可能性があると思います。

佐藤 というのは?

馬立 私はこれまでのような大量生産の時代は終わるのではないかと思っています。社会が多様化して、人の嗜好もさまざまになると、それに合わせた多品種少量生産のシステムが必要です。また、どこかで集中して大量生産するのではなく、ローカルに少量作ることも求められてくる。

佐藤 確かにコロナでも米中デカップリングでも、生産拠点を1カ所に集約する構造が弱点になりました。

馬立 ですから地域ごとに多品種少量生産できるようにしていく。それを実現するのが3Dプリンターだと思います。

佐藤 確かドイツの3Dプリンターの会社の買収を発表されていますね。

馬立 9月に金属3Dプリンター大手のSLMソリューションズグループAGの買収を発表しました。いま株式の公開買い付けを行っていますが、この会社には大きなものを高速で作る技術があります。一方、弊社の金属3Dプリンターは非常に小型で、小さなものを作ることが得意です。両者のラインナップがそろえば、世界で非常に強いポジションが取れます。

佐藤 この装置が生きる分野はどのあたりでしょうか。

馬立 宇宙関係に期待しています。いまどんどん人工衛星が打ち上げられています。人工衛星は軽量化する必要がありますが、従来のやり方だとさまざまな場所を溶接しなければなりません。金属3Dプリンターなら、それを一体化して作ることができる。

佐藤 一体化すれば、溶接より強度も上がります。

馬立 その通りです。また最近は、高級車のサスペンションなども作られ始めています。

佐藤 資料で拝見したのですが、飛行機の機体に貼るフィルムの話が興味深かったです。

馬立 液体や空気の摩擦を低減する特殊なフィルムですね。これはレーザーと微細加工技術を組み合わせ、フィルムの表面に“鮫肌”を模した加工をします。それによって空気抵抗が減り、燃費の改善、CO2の削減が期待できる。この10月から全日空のボーイング787型機に試験装着しています。

佐藤 航空機だけでなく、さまざまなものに応用できそうですね。

馬立 リブレット加工と言いますが、これは持続可能な社会の実現に貢献できる技術だと思いますね。

次はデジタル露光装置

佐藤 もう一つの戦略事業、コンポーネントは、どんな事業ですか。

馬立 単純に言うと「部品」を売ろうということです。これまで弊社は最終製品を作り、「Nikon」のロゴを付けて売るのが事業のあり方でした。でもいまは、さまざまな新しい技術が生まれ、光学分野や精密分野の部品のニーズが高まっている。そこでそうした部品やモジュール(ひとまとまりの部品)を装置メーカーに提供することにしたのです。

佐藤 供給先では、それがないと製品が作れなくなりますね。その点で生殺与奪権を握ることになる。

馬立 もともとどのメーカーも自社のサプライチェーンの中で部品を調達していました。でも最近の装置は機能や精度が上がって、調達しにくくなっていた。そこで私どもが「御用はありませんか」と聞いて回ったら、「ちょうどいいところにきた」となった(笑)。

佐藤 これは鈴木宗男事件に連座して捕まった時に検事から教えてもらった話ですが、大規模な入札で希望する企業に落札させる「スペックイン」という方法があるそうです。仕様書の段階で、特定の企業しか調達できない部品を入れておくんですね。するとそこと組んでいる商社にしか落札できない。

馬立 つまり仕様書次第になる。

佐藤 そうです。それと同じで、替えの利かない部品を一つでも持っていれば、非常に強い立場になります。

馬立 弊社もキーとなる部品を水平的に供給していきたい。やはり会社としてフットプリント(占有領域)を大きくすることは重要ですから。

佐藤 具体的に、どんな部品がありますか。

馬立 半導体を製造する最先端のEUV(極端紫外線)露光装置関連の光学部品が大きく伸びています。2022年3月期には、コンポーネント事業全体で前年比100億円以上の利益増になりました。

佐藤 ニコンはそのEUV露光装置自体の開発を目指されていたこともありますね。

馬立 長らく開発に取り組んできましたが、2011年にやめました。半導体生産における露光装置の役割は、原版に描かれた回路パターンをシリコンウエハー上に転写することです。最先端のEUV露光装置は非常に細かい回路まで転写できる。ただその時点では実現できるかわかりませんでしたし、開発には巨額の資金とリソース(資源)の投入が必要でした。その体力がなかったんですね。

佐藤 引くことも大事な経営判断です。

馬立 現在は、EUV露光装置の前に最先端だったArF(フッ化アルゴン)液浸露光装置と、それより少し解像度の低いArF露光装置をメインに事業を展開しています。

佐藤 必ずしも最先端である必要はない。

馬立 半導体はさまざまなレベルのものの組み合わせで生産されるので、需要はコンスタントにあります。現在のところは、事業として安定しています。

佐藤 半導体のサプライチェーンの再構築が進んでいることも追い風になっているでしょうね。

馬立 弊社はさらにその先への挑戦として、デジタル露光装置の開発を進めています。従来のものは半導体ごとに原版を作り変える必要がありました。それを、原版を使わず直接ウエハー上に設計データを転写する。これにより半導体の試作期間が短縮されますし、多品種少量生産も可能になります。先ほどお話しした3Dプリンターと同じ発想です。

佐藤 多品種少量生産は、一つの方向性としてあるのですね。

馬立 基本的に半導体も大量生産することでコストを下げてきましたが、現在は特定の目的のための半導体の要請・要望がものすごくあります。それに対応するのに、一つひとつ原版を作っていては時間がかかりますし、コストも高くなる。よりフレキシブルに対応できるデジタル露光装置は、次世代の半導体生産システムになっていくと思います。

佐藤 だいたいどのくらいで完成しそうですか。

馬立 すでにプロトタイプ(原理検証機)はできていまして、向こう3年くらいでお客様先でテストができる段階を目指しています。その後、広く普及するには10年くらいはかかりますが。

佐藤 10年ならすぐです。お話を伺って、ニコンはこれから大きく変わっていくのだとよくわかりましたが、このデジタル露光装置に限らず経営全般において、だいたい何年先を見通して物事を決めておられるのですか。

馬立 それも10年ですね。20年先はわからない。2000年に現在のことは、予測できなかったと思いますね。

佐藤 20年前にスマートフォンがこれだけ普及しているとは、誰も想像できなかった。

馬立 半導体は「3年先は誰もわからない」と言われる業界ですが、5年くらいは経営計画が立てられます。ただそのためには方向性を定めねばなりません。それには10年先を見ておかなければならない。

佐藤 実は10年というのは、インテリジェンスの世界も同じです。10年なら、今いる人がどこで何をしているか、ある程度予想がつく範囲なんですね。それを超えると、学者の世界になっていきます。

馬立 ニコンの歴史を振り返ってみると、どの時代でも社会の要請に応えてきた会社といえます。カメラも露光装置もそうです。今後、ニコンは変化していきますが、社会の要請に応え続ける点は10年後も同じだと思いますね。

馬立稔和(うまたてとしかず) ニコン社長
1956年福岡県生まれ。東京大学工学部卒、同大学院電気工学修士課程修了。80年日本光学工業(現・ニコン)入社。一貫して半導体装置事業に携わり、同事業の事業部長などを経て、2005年執行役員、12年常務執行役員。19年より代表取締役兼社長執行役員。

「週刊新潮」2022年11月24日号 掲載