大手企業を中心に、日本でも欧米流の“ジョブ型”雇用制度導入の動きが進んでいます。“メンバーシップ型”と呼ばれる日本独特の雇用慣習とは対局にある雇用形態ですが、ジョブ型雇用が拡大することで、ビジネスパーソンにはどのような影響があるのでしょうか。

“ジョブ型”と “メンバーシップ型”の違い

“ジョブ型”と “メンバーシップ型”の根本的な違いは、ジョブ型は「仕事に人を」、メンバーシップ型は「人に仕事を」という雇用の形です。

メンバーシップ型は、年功序列や終身雇用、新卒一括採用などを前提として人物本位で雇用しますが、ジョブ型は、企業が求める能力や技術を有する人材を、必要に応じて採用するという雇用形態です。

つまり、メンバーシップ型で採用となった場合、入社した時点ではどのような業務を担当するかは決まっていません。一方ジョブ型では、欠員が生じた場合や新規プロジェクトを立ち上げる場合に採用しますから、採用の段階で業務内容がある程度決まっています。

ここで問題となるのが、ビジネスパーソンにとって、どちらの雇用システムが働きやすいのか、ということではないでしょうか。

能力に応じた報酬と勤続年数に応じた昇進・昇給

職場での仕事の進め方でも、“ジョブ型”と “メンバーシップ型”には違いがあります。メンバーシップ型は、新入社員1人ひとりの業務内容が明確に定められていませんから、その時々の状況に応じて上司が指示を与え、職場全体で協力しながら業務を進めていきます。

対してジョブ型は、キャリアやスキルに合わせ、必要なときに採用しますから、職場全体で業務を進めるというより、新入社員1人ひとりの業務能力が問われ、スキルに合わせた報酬が支払われることになります。

正当な人事評価制度を求める意向が高まりつつあるなかで、能力に応じた報酬という点では、多くのビジネスパーソンはジョブ型雇用に軍配をあげるかもしれません。しかし、終身雇用と年功序列が前提のメンバーシップ型は、職を失う心配をすることがなく、勤続年数に応じて昇進も昇給もあります。

どちらの雇用システムにも一長一短があるようですが、実は日本型の社員の面倒を一生見るという雇用スタイルを維持し続けるためには、経済成長があってのこと。低成長経済下にあっては、もはや限界に近づいているという現実があります。

コロナ禍がジョブ型雇用制度導入の追い風

日本の大手企業が相次いでジョブ型雇用制度の導入に動いているのは、年功序列によって “名ばかりの管理職”が増え、管理職としての仕事をしているわけでもないのに、ポストに相当する報酬を支払わなければならないなど、組織の肥大化が課題となっているからです。

さらに、新型コロナウイルスの影響で在宅勤務が急激に増えていることも、ジョブ型雇用制度導入の追い風となっているようです。

在宅勤務やテレワークでは、オフィスでメンバーの顔を合わせ、職場全体で協力しながら業務を進めていくことには限界があります。人事評価についても、これまでと同じ基準では対応しきれなくなっているなど、日本型の雇用慣習そのものを見直す時期といえるのかもしれません。

個別の業務内容、ポストに合わせて正当な人事評価ができるか

日本企業は、業務効率化や生産性向上を目指して働き方改革に取り組んでいますが、終身雇用や年功序列といった、日本型の雇用慣習が崩れつつあるなかでは、新卒を一括採用して、企業が人材を育成していくこと自体が、もはや限界にきているという指摘もあります。

企業が必要とするキャリアやスキルを有するビジネスパーソンにとっては、ジョブ型雇用制度が広がっていくことは、歓迎すべきことかもしれません。しかし、そうではない人はどうでしょうか。仕事に就くことそのものが、難しくなってしまうかもしれません。

そして、ジョブ型雇用の一番の課題は、社員のモチベーションを維持していくことができるかどうかです。つまり、1人ひとりの業務内容、ポストに合わせて正当な人事評価を行い、その判断基準を1人ひとりが納得できる根拠を示せるかどうか、ではないでしょうか。

まとめ

“ジョブ型”と “メンバーシップ型”の働き方の違いを整理していくと、正社員と非正規社員の働き方と通ずるポイントもあります。ジョブ型の基本は「仕事に人を」ですから、ある業務に特化して業務契約を結ぶ、契約社員と同じような働き方でしょうか。

一概に、どちらがいいとはいえませんが、企業に余裕があった時代と、なくなった時代の差ともいえそうです。