人は常に合理的な行動をとるとは限らず、時に説明のつかない行動に出るもの。そんな“ありのままの人間”が動かす経済や金融の実態を読み解くのが「行動経済学」だ。今起きている旬なニュースを切り取り、その背景や人々の心理を、行動経済学の第一人者である法政大学大学院教授・真壁昭夫氏が解説するシリーズ「行動経済学で読み解く金融市場の今」。第16回は、外資からの買収提案に揺れる東芝と、グループ再編を加速する日立の明暗について分析する。

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 東芝が再び揺れている。不正会計問題や米原発事業での巨額赤字が発覚し債務超過に陥った同社は、上場廃止の危機に直面し、2017年に約6000億円の巨額増資に踏み切った。だが、この時出資した海外の投資ファンドなどが「物言う株主」として経営に口を挟む状況が続き、難しい経営の舵取りを強いられてきた。

 そうしたなか、今年4月初め、英投資ファンドの「CVCキャピタル・パートナーズ」が同社の買収を提案。さらに、CVCとは別の投資ファンドも買収を検討していることが報じられ、東芝を巡る買収合戦も予想されるなか、4月14日には車谷暢昭社長が辞任を表明。翌15日にも、東芝がCVCの買収提案を拒否する方向で調整に入ったという一部報道もあり、事態は混迷を極めている。

 CVCの提案の中身は、7〜8月にも株式公開買い付け(TOB)を行ない、既存株主から1株あたり約5000円で買い取り、株式を非公開化するというもの。実現すれば、東芝にとっては“助け舟”となる可能性があった。買収話が明らかになって以降、今のうちに買っておいてTOBで高値で買い取ってもらおうと考える投資家の思惑買いも膨らみ、東芝株は一時急騰した。

 東芝といえば、家電から原発まで手がける総合電機メーカーの雄として日立製作所と肩を並べるような存在だった。だがいまや、「物言う株主」の投資ファンドの圧力を受け、思うように経営できない状況だ。これを打破すべく、東芝はまた別の投資ファンドに救いの手を求めなければならず、かつての名声はどこかに吹き飛んでしまったかのようである。

 ライバルだったはずの日立との差も歴然だ。直近(2020年3月期)の業績を見ても、東芝の売上高は3兆3898億円、最終損益は1146億円の大幅赤字だったのに対し、日立は売上高8兆7672億円、最終損益は1272億円の黒字。時価総額も東芝の約2兆円に対し、日立は約5兆円と明暗がくっきりと分かれている格好だ。

子会社を「攻めの売却」か「切り売り」か

 なぜ、こんなにも違ってしまったのか。分岐点は米国で原発を手がけてきたウエスチングハウスの買収だ。同社を巡って、東芝は米GE(ゼネラル・エレクトリック)と日立連合と争った末、6000億円超もの金額を投じて傘下に収めたが、2011年の東日本大震災による原発事故で事業の先行きが不透明となった。ウエスチングハウスの業績は急速に悪化し、ついに2017年には経営破綻。旧経営陣による不正会計が発覚したことも重なって東芝は債務超過に陥り、現在のような事態に陥っているのだ。

 両社の違いは、行動経済学でいう「フレーミング効果」で説明できる。フレーミング効果とは、物事をある“枠(フレーム)”に当てはめて思い込むこと。日立は旧来の固定観念の枠を壊して次々と変化することを厭わなかった。同社は、リーマンショック後の2009年3月期に7873億円の最終赤字に転落したことで、それまでのような家電や重電などハードを中心としたビジネスモデルでは生き残れないと判断。AI(人工知能)などのIT先端分野に経営資源を集中させ、ソフト中心のビジネスモデルへと大転換したのである。

 なかでも象徴的なのが、経営トップの顔触れだろう。2009年に社長に就任した川村隆氏と、その後を継いだ中西宏明氏(現・日本経団連会長)はともに子会社からの異例の抜擢で、現在の東原敏昭社長に至っては、歴代社長が東大出身者で占められてきたなかで初となる徳島大学卒(ちなみに、ノーベル物理学賞を受賞した中村修二氏と同期)である。直近3代の社長はいずれも、決して同社の“主流”ではない人物が舵を取り、組織に変革をもたらしてきたのだ。

 一方の東芝はというと、「フレーミング効果」に縛られたままのように見える。いつまでも自社の優位性は揺らがないという「心の慣性の法則」を拭い去ることができず、抜本的な変化を怠ったと言わざるを得ないだろう。東芝もデジタル化に舵を切ろうとしたものの、不正会計と米原発子会社の破綻による債務超過が重くのしかかり、稼ぎ頭だった半導体事業や、成長期待の高かった医療機器事業の売却などを余儀なくされた。

 日立は、かつてグループの「御三家」といわれた日立化成、日立金属、日立電線(2013年に日立金属に吸収合併)のうち、既に日立化成を売却し、残る日立金属についても売却を検討している。主力のITを活用したビジネスに注力するため、旧来の固定観念に捉われないグループ再編を加速させている。日立の子会社売却が「攻め」なら、これまでの東芝の子会社売却は切羽詰まった「切り売り」としか映らないのではないだろうか。

 かつて居心地がよかった「フレーミング効果」をぶち壊してでも大胆な変化を追うのか、それとも縛られて温存しようとするのか。日立は、経済界トップの経団連会長を送り出すなど、文字通り日本経済の盟主となっているのに対し、東芝は既存の株主と折り合いがつかず、また別の投資ファンドに助けを求めようとしている。どちらが時代に適応した経営判断だったか、答えは明白だろう。

【プロフィール】
真壁昭夫(まかべ・あきお)/1953年神奈川県生まれ。法政大学大学院教授。一橋大学商学部卒業後、第一勧業銀行(現みずほ銀行)入行。ロンドン大学経営学部大学院卒業後、メリルリンチ社ニューヨーク本社出向。みずほ総研主席研究員、信州大学経済学部教授などを経て、2017年4月から現職。「行動経済学会」創設メンバー。脳科学者・中野信子氏との共著『脳のアクセルとブレーキの取扱説明書 脳科学と行動経済学が導く「上品」な成功戦略』など著書多数。