もう1つは、誰に売るのかが怪しいことだ。
たとえばTSMCの熊本工場は、すでにトヨタやソニーなど顧客が見えている。自動車産業では半導体需要がますます増えるし、ソニーのCMOSイメージセンサー向けのロジック半導体需要はこれからも旺盛だろう。
ラピダスにはそうしたストーリーがなく、とにかく「技術的に新しいものを作ればAIか何か向けに売れるはず」という思い込みがある。戦略の基本は「どう製品を差別化するか」と「どう敵がいない新しい市場に出るか」。こうしたビジネスのありように対する考えが、まったく見えてこない。
TSMCのさまざまな施策
——ビジネスのありようとは、具体的にどのようなものでしょうか？
TSMC創業者のモリス・チャンは、台湾当局のプロジェクトで新規開発案件を進めるとき、エンジニアにビジネスマインドを持たせるために「フィフティ・フィフティ」の制度を導入した。開発費の50％は税金から出す、残り50％はエンジニアが自分で民間からの投資を募ってこいと。
おさない・あつし／1972年生まれ。1997年京都大学経済学部経済学科卒業、ソニー入社。2007年に博士（経済学）取得、神戸大学経済経営研究所准教授。2011年早稲田大学商学学術院 大学院商学研究科ビジネス専攻（早稲田大学ビジネススクール）准教授。2016年より現職（撮影：梅谷秀司）
そうすることで、ビジネス的にありえないストーリーでは出資が得られず研究が前に進まない。結果的にエンジニアがビジネスマインドを高めていくしかなかった。
そういうさまざまな施策があって今のTSMCがある。技術習得からビジネスまで、エンジニアが全体を見られる状態を作ったことが大きかった。
日本のエンジニアが単に技術領域でがんばっても、TSMCには絶対になれない。TSMCより規模の小さいファウンドリーを目指して、この業界で本当に生き残れるのかは怪しい。
